国家石油公司向国际化迈进的同时，西方石油公司对新解除管制市场的投资，在过去的几年里也有所下降。在对俄罗斯石油工业第一轮热门投资后，资金的流动明显趋缓，同时一些新市场机会已经逐渐成型。在亚洲，印尼的Pertamina开始进行私有化，中国三大石油公司(中国石化，中石油和中海油)也已经上市。这都为石油工业的资本提供了不同的机会。

虽然，新市场提供巨大的商机，但同时新市场也隐藏着巨大的风险，比如政治的稳定，和如何使我们过去已验证的流程适应本地的经济、地理文化和法规。这些困难和挫折，许多投资者以前都有所经历，并付出了较大的代价来学习。

就全球化这个主题，只有互联网提供的市场可以称为真正“全球化”。没有人可以估计互联网的潜力到底有多大，但1998年估计，有1.15亿人上网，并且每月以15%的速度增长。据Forrester_Research预测，到2003年，B2B贸易额将达到1300万亿美元，是1998年的30倍多；电子商务的销售额将达到3200万亿美元。

许多石油公司和能源组织相继推出了基于互联网的信息服务。比如，北海的许可证和资产可以在线通过Lift(许可证信息与交易系统)进行刊登广告、卖出和交换；挪威石油工业建立了Soil(安全石油信息链接)网站，一个为所有运营在挪威大陆平台之上的石油公司、服务运营商和供应商，提供在线的应用系统与服务信息资源。

未来的业务互联网除了是信息交换的主角，同时它将是未来业务的主线。电子商务和电子采购已经贯串整个石油工业，全面的协作网络正在形成，企业通过这种协作来优化根据合作伙伴需求进行的生产和销售。这对于企业迎接日益激烈的全球化竞争，是至关重要的一步。

加剧的竞争在石油工业，企业承受着巨大的追求利润和削减成本的压力。油价虽然从1999年的低谷有所回升，但其前景还是难以预料，市场的可变因素较多，石油公司无法保持一定的策略去应对多变的市场环境。

企业为应对竞争不断升级的挑战，所采取的措施是兼并、收购、联营、资产和销售的交换，或者外包非核心业务。所以近几年我们看到历史上最大的兼并活动，尤其在石油工业领域，就并非偶然了。兼并可以使新的企业得到新的技术、新的油气储备、新的市场机会，并且使新的企业借助其规模和资本成功地竞争这些有限的资源。BP_Amoco收购Arco不但使其在阿拉斯加占据了领导地位，而且保护了公司长期的重要油气储备。兼并和收购必须做的机构调整，通常带来整个组织结构的重组，以优化组织结构、优化业务流程，为企业进一步的发展提供新的机会。ExxonMobil和BP_Amoco-Arco通过合并和改组，希望每年能分别降低成本28亿美元和20亿美元。这也是为什么兼并会不断继续，并且不会加以限制，而且也将渗透到较小的市场领域。

通过合并和收购以加强核心业务竞争能力的同时，石油企业大规模地将其非核心业务外包出去。比如，很多石油公司认为油田服务和油品运输等业务并不是它们的主营业务。IT领域的外包是企业集中精力到核心业务的一个极好例证。在下游业务中最大外包业务之一是BP和埃森哲咨询公司的外包合同，埃森哲为BP提供信用卡业务系统，应付帐系统，加油站结算系统，财务分析系统的服务，以及针对BP_Amoco在美国的炼化和市场业务提供其它的IT支持服务。