企业建设ERP系统的方法和步骤会受到多种因素的限制，每个企业遇到的问题都会不同，这使得企业不可能采取完全相同的思路和方法，达到最佳的路线。比如中国石化在5年前进行集团(股份)公司ERP建设时，就根据当时的企业环境，如管理体制改革还不到位(一直在变化)，网络条件不稳定等限制因素，最终决定ERP的实施是由下而上的思路，即先从二级单位(公司级)ERP系统建设开始，实施到一定程度时再做集团级ERP，并逐步整合分散ERP系统。

并就当时的情形提出了明确简洁的目标，比如“用ERP推动改革，并作为管理改革的平台”，“实现2本帐(财务一本帐和物料一本帐)统一”，“物流、资金流和信息流的三流合一”等。设想如果当时就设定一个集中的架构，客观的困难和阻力很有可能导致项目的流产。

在经过4年多的ERP实施和推广后，中国石化的ERP系统已经取得了巨大收获，ERP系统也逐步得到了管理人员和业务人员的认可。目前中国石化ERP应用除了进行推广收尾工作外，已经从企业层面逐步向集团层面进行延伸。中国石油是去年底开始ERP系统建设的，应该说中国石油更具有后发优势，更多的国内外经验可以吸取，更多的资源可以利用。即便如此，ERP系统建设中的很多过程也是无法逾越的，比如业务人员和管理人员的认知、认可和接受的过程，这个过程的长短将决定中国石油ERP系统的整体架构和建设周期。

可以说ERP系统是企业管理应用的平台，ERP建设过程中的基础数据的真实和全面，业务流程的规范和优化，各个层面系统架构的设计和搭建，是企业未来全面进行业务整合与优化，完成集团管理决策应用与提升的基础，这部分的建设是最困难、最耗时耗资的。国外大型石油公司通常需要5-10年时间进行ERP系统的建设，并且整个建设也是一个循序渐进、持续优化的过程。

ERP系统的建设过程中用户经常问的另外一个问题是ERP的功能包含了哪些内容，什么业务是由ERP系统处理的，什么业务由其它专业系统(如油气储量分析系统等)进行处理，以及ERP系统与其它业务系统和专业系统之间的关系。

通常ERP系统管理的内容是企业内部之间，企业与客户和供应商、合作伙伴之间的业务往来与交易，它强调这些业务往来和交易是基于集成的流程，因此保证动态业务数据的实时性和无冗余。ERP系统的范围可大可小，但企业的财务管理、销售管理、物资管理、生产管理和资产管理是它的最基本组成部分。业务管理系统中也有专门针对某一方面的应用，如人力资源管理、设备管理、电子商务、客户关系管理、原油贸易管理、二次配送管理等，这些应用比较强调局部业务的管理或某一个业务的职能管理。

另外，支还有撑业务运营的底层控制系统，如炼化企业的生产计划优化系统，实验室管理系统，MES(生产执行过程控制系统)等，这些系统的数据输出很多可以作为ERP系统的数据来源和依据。

企业在信息化过程中，上述很多信息系统的建设基本上是同步进行的，而且很多系统是分散在下面企业(即二级单位，甚至三级单位)进行试点或建设的。对超大规模企业，如石油石化企业，因为受需求时间和紧迫性不同，以及各个企业本身所拥有的条件不同等因素限制，无论是生产运营管理系统还是业务管理系统都很难开始就做到自上而下统一的建设，往往存在重复建设，多重投资的情况。