系统反馈机制

企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已越来越不能市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。

ERP系统的概念的确给企业非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括物料需求、生产排程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在物料需求、生产排程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。

企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。

无论是物料需求、生产排程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。

为成本和利润而动

企业的生存是以利润为原则的，在决策和执行上特别关注成本和利润管理，一些ERP产品并不凸显在这两方面的管理理念，从MIS系统的帐本管理出发的功能模块还清楚地成为产品的突出功能。

实际上，ERP产品应该更多地关心到企业的成本和利润，需要加强的方面包括实际成本的统计分析功能、利润增长点的挖掘管理功能。以自然资源为生产原料的企业，比如石化、矿产、纺织等行业，原料的采购是最大的利润点，但ERP系统中却不能通过分析企业内部的价值链关系来找出这些环节来，仍然要依靠管理经验来把握。

在运用商业智能方面，利润点的挖掘便是产品的一个重要突破口，按照木桶理论企业的管理重心会放在容易产生混乱的地方，实际上成功的企业更把管理的重心放在利润贡献最大的环节上。就拿微软来说，一件产品上市之后，他们可能要打上许许多多的补丁，但其产品功能的全面性、产品更新速度方面，却无人能敌。产品开发速度，其实是微软更关心的问题。

ERP产品可以在利润管理方面为企业管理做出更大的贡献，前提是要把开发的力量放到这个方向上来。

为企业建立物流平台

观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。

物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流管控系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。

内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。

许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料存仓的准确度上，对仓库存放成本、货物移动成本方面的计划管理能力很弱，系统所要发展的功能包括内部货仓间的调拨管理、成品在运往客户途中的状态管理、运输及仓存的成本管理等诸多内容，在物流管理上的提升可以成为ERP系统又一个卖点。

适应企业的成长

与所有的社会经济细胞一样，企业也是有生命的，在不断成长之中，ERP产品的适应性往往在这里受到挑战。许多企业开始重视信息化的战略规划，其中把ERP系统作为重要的内容，在ERP选型上慎之又慎，担心的一点便是企业成长之后，或业务流程变更之后，系统是否能继续支持。

这个困难在于一方面ERP系统的商品化程度要高，才能获得成本上的优势，另一方面ERP系统的个性化要强才能不断围绕企业需求来修正。ERP系统的功能修改的难点又在于，修改的代价可能是系统的可靠性和稳定性的下降，结果一套与企业发展密切相关的，包含了多年运行数据的系统却可能被宣告过时了。

特别市企业在资本运作的战略剧变中，当新的子公司加入，集团内部形成了更明确的供应关系时，对ERP系统还提出了全新的要求，在进行MRP运算时，不能只考虑一个分厂的作业，而要能处理集团架构下的物料调度、任务安排的问题。如果，集团成员的生产模式不同(这几乎都是必然的，资本运作的结果就是异构互补的)，几乎没有任何一套ERP系统能够支持好。

集团运用ERP系统除了财务的整合之外，其他的需求还包括全局的物料计划、生产计划、子公司之间物料运输，业务往来等等。从单一的管理模式，向多成员、多管理模式的方向上发展，是ERP所需要的一个突破点。

向信息化集成平台转变

我们一直在探讨ERP的核心概念和陈述它到底需要具备哪些基本功能，但实际上太困难了，因为ERP实际上用了一个万精油式的概念，其含义并不具有功能性的特点，而是一种管理思想的缩语。结果便发现ERP其实更适合于发展成为一种平台，可以包容其他系统的平台，将财务管理、进销存、人力资源管理、物流管理、生产计划等等都放进去也不会破环ERP这个概念。

从市场的供应面更发现许多ERP并不代表企业信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等等功能都成为与ERP互补的功能，而ERP的外延比这些概念都要大很多，因此我们可以预见到现在的ERP产品根本上就应该是可以持续改进，不断扩展的。在这些ERP所重点实现的功能完善的同时，更应该与PDM、PLM等系统集成到一起，发挥更完备的管理功能。

从全面性来讲ERP系统显然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系统的，这一概念更具有战略的含义，因此更好的做法是实现接口上的突破，把ERP转变成为企业信息化的集成平台，就像计算机的OS系统一样，可以把PDM、SCM、人力资源管理、财务管理等子系统挂入进去。

企业的运行虽然复杂，但仍然能找到模型来简化，按照计算机操作系统具有多任务、多进程的方法进行总结，进行部分功能的模拟是完全有可能的，也就能够构造出具有丰富接口的信息化平台。

关注对客户的价值贡献

在探讨CRM系统的价值时，我们特别强调客户关系管理应该关心到企业在产品销售中为客户创造的价值量，关心企业在客户方面的价值量。客户关系管理的这种思想，对于帮助ERP产品实现软着陆是特别重要的。当把眼光从产品中抽取出来时，可以发现更多的市场机会、发展空间存在在所有ERP公司面前。

ERP软件公司应该先行一步，引入这样的CRM系统，建立与客户的新关系，在打破简单的销售或服务的关系的同时，所建立起来的是以客户为中心的企业行为系统，客户价值便被放在企业关心的首位。以企业来看，最好的客户是创造最大利润的客户，而客户价值的观念更关心于如何在企业与客户的这一价值链中为客户提升产品或服务价值。

对客户价值的关心，不是仅仅体现在一两次销售或服务之中，而是体现在长期关注于客户价值增值的分析。通过与客户的互动，探讨产品或服务为客户带来的价值，并不断提升完善。与客户的合作关系便会不断深入和持久，与客户建立的价值链也会更为牢固。

客户价值论关心的包括两个层次的问题，一方面是客户为企业所创造的利润分析，也就是客户为企业创造的价值。按照2/8原则对客户进行分类管理和服务，把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。