三、谨慎挑选软件

在着手进行详细的软件挑选工作之前，管理层最好是知道企业在实施新系统后，公司的战略、流程以及支持体系与现在有什么不同。事实上，公司应该每隔几年就重复操作一下以上流程，这样管理层才知道与公司以前的发展状况相比，公司现在发展到什么地步了。这是评估商机的基础。

很多人都省去对战略以及业务流程进行评估这一关，直接进入对ERP软件的功能与特点的了解阶段。有的软件卖家会怂恿买家这样做，因为他们希望你能尽快进入他们的销售周期，尽快接受他们的产品。

当卖家向你提议为项目做一个概念验证(proof-of-concept)时，你要特别谨慎。所谓概念验证是指卖家在你的公司当场实施它的软件，并给你提供各种各样的保证。这样做会令买家在挑选软件的过程中更加晕头转向，尤其是对ERP了解不多的买家。显然，ERP软件的卖家精于销售之道，他们派出企业的精英组成销售团队，引导买家接受他们最好的解决方案，并宣称这能解决对方企业所有的问题。

通过分析企业目前用于管理信息流与原材料的流程，确定贯穿OTD流程(从接受订单到发货)最终到整个供应链上的软件需求。现在的普遍趋势是，很多企业都在这个重要的环节上抄近路，但是最终你将为此付出时间和金钱的代价，有的时候这个代价还相当沉重，因为你忽略了一个根本的步骤。

评估与挑选ERP软件是一个非常复杂的任务。整个流程应该以事实为基础，这有助于你在掌握丰富信息的情况下，做出正确的决定。挑选过程中，你需要遵循一个客观的、综合性的方法论的指导。这并不是指你应该利用大量事先确定的调查问卷来决定自己的选择，因为这些问卷并没有考虑到你的特定需求。而是指软件的评估及挑选工作应该建立在自身战略以及业务流程模式的基础上。一个用以规划、指引及控制ERP软件评估与挑选流程的综合性的方法论可以帮企业节省大笔资金，更不用说帮助企业避免犯大错，这才是最重要的。

在某些公司，高层疲于应付其他看似更加重要的事务，而将ERP项目全权交给IT部门处理。如果你因为项目中涉及到软件的问题而认为这就是一个不折不扣的技术项目，那你就错了。事实上，这种想法是企业实施ERP失败的主要原因之一。不管是评估各种权衡取舍的决策对业务的影响，还是确定它们对日常运营结果与战略意图的影响，IT都不是一个合适的部门。当然，这也不是说运营决策就是高级运营经理的职责，而没有IT部门什么事。

一旦确定了使用某种ERP系统，即使它对企业没有贡献，很多公司也是在多年之后才将项目中止，才避免多受损失。仕途上的顾忌往往是最大的障碍。谁也不想告诉高层他们在ERP项目上投入的巨资打了水漂，一切都得重新开始。如果多年来企业一直默默承受这个糟糕的ERP决策及其实施所带来的不良后果，项目的成本就会不断增加，而成效却始终看不到。失去机会的代价可能非常巨大。所以，你必须确保企业能正确地完成ERP软件的搜寻、评估以及挑选流程，把失去机会的风险降到最低。

从概念上来说，“一张白纸、从零开始”式的方法似乎很有吸引力，但是，这正是很多公司犯下的一个大错。如果根据这种方法进行业务流程的再设计以及随后的ERP系统配置，企业将面临很多复杂的工序，并且要投入很高的成本以及相当长的时间。结果，为了选择符合行业特征的、最佳实践型的软件模块，大多数公司都不得不接受折衷方案、做出取舍。如果采用预先设置好的模块，不仅整个系统的配置过程会加速，企业获取ERP成效的日子也会提前。至于优化流程的工作可以迟些时候再进行。这并不是说你只要把预先确定的流程推上马就行了，相反，你要在进一步推进项目之前，验证选定的模块流程是否适用于企业的需求，至少是短期之内的需求。

企业要求快速实施ERP的呼声非常高。这成为推动软件卖家开发现成的ERP模块的主要激励因素。现成的ERP模块可以加速并简化软件的个性化流程，但是就其本质而言，这些模块是一些特定的最佳实践的组合体，这些实践可以为跨部门之间的业务流程提供支持。从表面上看，这可能是非常理想的选择，但是很少有企业会去重新思考他们应该以及可以如何运作自己的业务。通过走捷径，这些公司虽然可以获得符合行业特征的ERP功能，但这些功能是非常普通的。