ERP的实施原则之一就是专业咨询公司的辅导，但SEASUN却坚持以我为主、不断学习、逐步完善的方针。ERP的管理思想的先进性、科学性是需要结合企业自身情况来吸收的，并不断呼唤着企业管理的创新。例如：业务流程重组(BPR)阶段，Syteline4.5有其标准的流程，SEASUN结合自身向能源管理领域的服务商转型和快速反应市场的考虑，大力倡导团体学习、头脑激荡等学习型组织的实务方法。确定了公司主体业务的物料流转模式分为备料、生产两条线并行、衔接——销售预测驱动主生产计划、生成MRP、采购单指导采购物料并结转入库，以物料准备期、占压资金量为控制点；合同评审确定销售定单、直接驱动作业单(计划)能力平衡后领料生产，成品结转入库。此模式充分体现了SEASUN针对用户个性化设计、独立定单生产的经营模式，并要求软件厂商对软件做大量客户化和二次开发工作，使Syteline4.5的标准版本向SEASUN定制化。

招数五“难求招招熟，就求一招灵”。

大多数ERP的实施者往往犯的共同错误是贪功冒进，求大而全。SEASUN也在实施初期也为此摔过筋斗，值得庆幸的是很快就意识到：实施工作必须划分出若干战略步骤、在每一步骤中充分运用灵活的战术达成目标，慢慢地积小胜成大胜。适时、适度地设立几个战略步骤是：整顿公司的所有存货，盘实帐务，做到帐物相符；划定产品设计周期，全面整理BOM并纳入系统；全面切换物流；以先成本核算为先导，逐步切入应收、应付、总帐地切换财务。并在不同时期部署周密的计划和考核，力求个个突破最终促成目标实现。SEASUN实施的进程证明，我们依据此方针，已基本熟练地驾御着物流的运作，不敢妄言“笑到最后”，也可以说“笑到现在，继续在笑着”。

招数六“棋无定式，却有定理”。

一贯崇尚效率的SEASUN人是不会放过借助ERP实施这个“减员增效”的好机会，更有甚者精兵简政不光成为目标，也变为手段：裁减原职能重叠的采购部、物料管理部、分供方开发部，成立物流部，总控物流部分的实施，简化了组织，精简了人员。这貌似“险棋”的一着是凭借着长期的企业文化积累和业务流程重组的充分、正确——在历经一个人干两个人的活的辛苦磨练之后，才发现依据优化后的工作流程借助信息技术本来就能事半功倍的，何乐而不为呢？这样不仅化险为夷，更是大大鼓舞士气。

招数七“行百里、半九十”。

——ERP永远的话题：加强基础管理。即使实施达成切换和通过验收，只能说是进程中的段落。因为基础管理中需要改善的地方是会随着ERP实施的深入而层出不穷，Syteline软件也会根据用户变化的需求升级换代，完善功能。SEASUN人已清醒地认识到加强基础管理既是辅助实施的重要手段，又是实施的最终目标。必须发挥“夸父追日”的精神将ERP实施的最后一公里也是永远走不完的一公里——基础管理“进行到底”。

以上几点的赘述，只能说是Syteline4.5在SEASUN的实施中的体会点滴，不敢妄言成功经验，切忌照搬照套。只想再罗嗦一遍的是：ERP实施一定要“自医自病、洋药中吃”；我们的目的是“只有医好病，方能不罔化药钱”。