浙江精工钢结构有限公司（简称浙江精工钢构）是国内钢结构企业中第一家准备实施ERP的企业。第一个吃螃蟹的人总是很谨慎，浙江精工钢构副总经理、信息化负责人尹戈说，为有效规避ERP实施过程中的风险以及规范实施服务商的行为，浙江精工钢构让第一阶段选型结束后留下的3家ERP厂商自己挑选适合的实施服务提供商参与第二轮招标。但是，ERP厂商所找的实施服务商既不了解该行业特点，又不能配备足够多经验丰富的实施顾问，浙江精工钢构不得不将原本在今年3月完成的选型工作至少推迟到今年9月。

期待ERP协同管理

由于浙江精工钢构所属钢结构行业产业价值链比一般土建企业长，涉及到设计、制作（生产）、施工安装和售后服务诸多方面，管理难度非常大，尤其是制作环节，一般的钢结构企业都有自己的工厂，这使得钢结构企业既像一个项目型企业，又像一个生产制造型企业，因此，浙江精工钢构特别希望运用ERP等先进的管理理念规范企业管理目标和业务流程，提高企业市场反应速度，实现各个环节的协同管理。

相比同行，浙江精工钢构IT基础比一般钢结构企业要好一些，其在ERP选型前，已有一些局部IT应用：2003年该公司实施了基于IBM Lotus的OA系统，实施范围已经覆盖到所有分子公司，2004年系统正式交付使用，目前，该公司正在实施上海泛微协同办公软件以替换IBM Lotus；在财务方面，公司采用了新中大软件公司的财务核算系统；在人力资源方面，也采用了新中大的工资管理系统；在库管方面，该公司自主开发了一套简单的库存管理系统；在销售方面，定制开发了一套简单的销售管理系统，用于统计各分公司的销售状况。另外，该公司还定制开发了一套项目结算系统。

尹戈说，这些IT应用提升了企业某一层面的管理能力，但系统间信息不能共享，造成大量信息孤岛。浙江精工钢构在销售、采购、库存、生产、财务各个层面的信息传递不及时、不准确、工作效率低下、难以协同工作。

为此，浙江精工钢构希望借助ERP系统，将企业内部设计、生产、销售、采购、库存、财务等各个层面的管理信息进行有效整合，实现协同管理。尹戈希望，ERP系统能够帮助浙江精工钢构实现4个目标，首先，能够帮助浙江精工钢构规范、优化现有业务流程；其次，帮助提高劳动生产率、减少资金占用率，提高经济效益；第三，帮助提高对市场信息的准确预测和快速反应；第四，规范管理，将管理内容和管理目标加以量化。

实施能力阻碍选型

对于ERP的实施，浙江精工钢构领导给予了足够的重视，从2004年9月开始，该公司就已开始立项、招标工作。但原本打算今年3月结束的招标一直拖到8月份，本准备在8月21日结束的招标工作又再一次被推延。

尹戈说，"招标的最终结果至少要到今年9月才能出来。"而招标工作的拖延，一方面是由于产品的适应性不足，但更主要的是ERP服务提供商不能提供了解相关行业或足够多具有丰富经验的实施顾问。