在总公司全新升级的BI系统中，中国航空技术国际控股有限公司(以下简称“中航国际”)某分公司领导看到自己所辖的分公司库存积压细节后大为震动。

2010年6月的一天，中航国际某分公司领导接受集团全新升级上线的BI系统使用培训。当集团总公司信息技术部总经理朱东通过系统的库存分析功能，简便、清晰地钻取到该企业库存长期积压的情况，包括压货的数量、金额和相关涉及的合同以及项目在内的真实信息时，某分公司的领导脸色严峻。

2010年1月，中航国际全新BI系统在集团总公司和下属二级子公司正式上线运行，实现了包括经营战略管理、计划预算管理、综合业务分析、财务管理在内的四大系统功能，中航国际的信息系统也由ERP时代，开始转向BI时代。

BI 势在必行

“今年在实施ERP过程中还有三项工作同时在进行，这就是在ERP基础上的商业智能应用、平衡计分卡的应用和全面预算管理的应用。” 集团总公司信息技术部总经理朱东在讲述2010年工作重点时，向记者说道。

早在2008年8月20日召开的ERP二期建设各分支机构上线仪式上，时任中国航空技术进出口总公司(简称中航技)总经理付舒拉就提出，要在ERP为基础的全系统信息化建设基础上，实现管理决策信息化，受益集团全系统。

2009年3月，中航国际ERP二期项目实施通过阶段验收，6大类16小类业务、共计26个系统模块上线运行，此时中航国际已经拥有了以ERP为核心，包括海外信息平台、远程综合信息采集系统、视频会议系统等10多个子系统在内的信息平台，BI、计划预算、平衡计分卡系统也在计划时间内初具雏形。

已经拥有了一个强大的基础信息平台，广泛应用了信息技术，下一步就是要对系统数据进行深度挖掘，真正实现公司管理决策信息化，借助IT系统实实在在地提升企业的业务和管理水平。

“BI已经有了，但是还应该做得更好。要能够实现对管理和业务的提升作用”已经成为中航国际董事长的付舒拉言简意赅。中航国际BI系统的全面升级和优化，如箭在弦上。

突破IT“天花板”

在BI建设启动后，中航国际BI系统的建设思路基本沿用了当年建设ERP的路子，即调研、了解用户需求后，根据用户的需求，构建IT系统。

从业务部，到人力资源部，再到战略、综合部门，中航国际信息技术部跑遍了集团上上下下各个部门，进行需求调研和分析，最终获得的结果却不尽人意。

“调研出来的东西，就是现在各个部门正在做的东西。最后这些需求即便在系统中实现了，也只能是跟我们现有的企业管理水平保持一致，不会有提升作用。”朱东有些苦恼。在他看来，信息技术是否给企业带来价值？就在于它能否促进企业业务成长，提升企业管理水平。如果企业进行了信息化工作，却没有对业务水平和管理能力带来提升，那这种信息化在朱东眼中是毫无价值的。

可是，在各个部门都无法提出更高需求的条件下，如何才能做出一个既能满足当前各部门需求，又能帮助各部门向更高管理水平发展的BI平台呢？朱东再度陷入困境。

从2009年开始，朱东决定和一些志同道合的朋友一起全面研究提升和改进企业业务和管理的方法，不仅要把集团上上下下所有的业务和管理都弄清楚，还要把每个部门、每项工作的最佳实践和标杆典范找出来，根据这些内容再对BI进行设计。

朱东的出发点简单而直接：不把这个问题弄清楚，用信息技术来支撑业务和管理改进，提升企业绩效就会变得非常困难。

经过一年多的摸索和研究后，朱东与同事们的研究工作以及BI系统的建设双双取得了成果。2010年初，中航国际在集团总公司正式上线全新的BI系统，并且同时开始有步骤地将BI系统覆盖到所有子公司。2010年6月，汇集了朱东研究成果、包含大量最佳实践的专著《信息化条件下的企业经营与管理》也通过经济科学出版社正式出版。

“在企业条件允许的情况下，BI系统应该先上，即便没有ERP系统，也能够实施BI。”朱东认为，应该先用BI把管理层武装起来，让管理者感受到IT的价值，这样再去推动其他系统建设就会更加容易。根据自己的实践，他认为这是做得到的。

BI如何孕育思想

在中国，很多企业的BI系统建设都是从各个部门获取数据后，将数据拼起来，再堆在系统屏幕上。中航国际想建设的BI系统，与一般的从企业现有的管理报表堆积起来的管理信息系统不同。在朱东看来管理信息系统是要由一整套管理体系和管理逻辑支撑起来，系统中的任何一个指标和曲线的变化都对应对着一种预设的管理情形的出现，都意味着需要采取相应的管理措施。

简而言之，中航国际要建设的是“有思想的BI”。

在朱东看来，形成良性的管理闭环是企业信息化建设应该实现的终极目标，这个管理闭环包括企业各层级的战略管理，为落实各级战略目标而制定的企业预算和计划管理，运营流程管理以及反馈或监控体系。借由这样一个由信息化支撑的管理闭环，将企业的高级领导、中层干部、运营业务人员和后台工作人员全部在线联系起来，进而实现企业管控的高度透明化和业务流程的高效运转。

“任何一项管理工作，都要跟整个企业的目标联系起来，一层一层分解到底，每个指标的变化，对管理层、决策层、企业分别意味着什么，都要事先做好分析，涉及到的每一个指标都与管理一一对应，所以它是有思想的BI。”朱东说。

借助包含在系统中的预设逻辑，管理层可以从对信息系统的特定指标的观察和分析中得到有益的、管理方法的启示。BI系统能够将决策层对企业设定的目标分解、落实到业务过程与管理职能中，并把它转化为与业务过程和管理过程紧密联系的指标。

各部门管理者可以通过监控各项指标目标与实际的差异，发现问题，制定管理措施，并进一步将管理措施落地到各自部门所负责的具体业务过程和管理职能中，以实现改进。而这些措施的效果又会通过ERP、CRM等业务系统反映出来，管理信息系统再通过系统的集成功能，实时地将这些效果在“BI系统仪表盘”中进一步反映出来。

在这样的循环作用下，业务、财务系统与管理信息系统就有机地结合在一起，管理层的管理活动与信息系统的使用也就有机地结合在一起，信息系统就可以发挥出对管理层工作的支撑和改善作用。

洞悉变化，支撑管理

“正确地使用信息技术，不仅需要我们掌握信息技术，更重要的是要了解业务和管理本身应该如何改进。”在朱东看来，IT系统只是一个工具，有效地使用可以给企业带来收益，形式主义或错误地认识和使用IT，都会造成企业的IT投入不能得到应有的回报甚至给企业造成损失。而在企业大规模应用信息系统之后，IT人员更要去探索企业管理和业务改进，并在实践过程中不断地作出适应性变化。

由于建立在ERP系统之上，中航国际BI系统可以从各个角度对业务流程进行分析，并通过业务、财务、人力资源等各种信息的集成一体化来提高企业内部信息的共享程度和一致性。通过这样的平台，决策者可以更加透明地实时看到企业的运行状况，使企业更加易于进行精细化的管理，从而加快对客户的响应，提高运营绩效，降低成本。

在中航国际，集团总部每年年初都要跟各分支机构签署责任书，到年底时，再根据责任书的完成情况决定这家子公司的绩效。在BI系统全面升级和提升后，包括收入完成情况、资产负债率等所有相关信息都会每日更新，并自动刷新BI系统中的仪表盘数据，集团管理者通过BI系统就可以迅速掌握所有子公司的经营业绩的真实进展。

除此之外，中航国际还在BI系统中“绘制”了企业战略地图，将企业的战略目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，分解为不同的战略目标。通过战略目标的完成来支撑整个企业战略的实现。而利用系统中的“钻取”功能，可以对任何一个战略目标进行点击、钻取，查看进一步支撑该目标的指标细节，从而了解各项指标的逐月或逐季的详细变化情况、与目标的对比、存在的主要问题、产生的影响、纠正的措施和责任人落实情况等。

通过BI系统的计划预算模块，管理层可以看到每天的实际业务进展与计划预算的对比。利用BI系统中的综合业务分析，管理层可以全面掌握集团各家单位、所有业态、各种业务的最新进展。借助财务管理模块，负责财务管理的领导可以从盈利能力、运营周转、资金安全、筹资融资等各个角度实时了解到集团内任意子公司的各种指标的最新数据。

基于对企业管理层工作内容、工作方法的分析，以及对所有业务过程和管理过程目标及其支撑指标的梳理，企业管理者能够从BI系统中各项指标的变化洞察到相应管理目标对应的业务实际的变化，进而感知这些变化对企业整体绩效目标造成的影响，在此洞察、分析的基础上，管理者可以及时、有针对性地制定管理对策。

“借助我们对企业业务和管理最佳实践的梳理成果，BI系统会告诉你业务和管理本身应该如何改进，财务、战略、人力资源等每一项工作做成什么样才是业界最好的。对比这些标杆和企业实际，你就能找到改进的目标。当你找到了目标，那就奔着这个目标去吧，IT支持你!”朱东说