其次，由于企业实施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由他们来推动。但正如上文所述，他们在做工作时往往遇到很大的阻力，有些业务部门的员工甚至根本就不理这一套，不做本应他们来做的工作。这时，很多企业信息中心的人就自己动手，替他们做了。但笔者不赞成这种做法，尽管它确实能起到带头作用，也能在一定程度上感化别人。这样做最大的隐患在于，业务部门的员工对信息中心形成依赖思想，出了任何问题都要信息中心来做。由于企业业务部门多，信息中心会因此而忙不过来，没有时间为系统的下一步作出合理的规划。要解决这个问题，信息中心必须通过培训与交流让业务部门意识到这项工作对他们很有意义，虽然暂时增加了工作量，但会给他们以后的工作带来很大的方便。同时，信息中心也可在企业内部先树立一个“样板部门”，让其它业务部门都到样板部门参观。这种方法在企业中非常有效。 
最后，信息中心做工作一定要积极主动，不要怨天尤人。很多企业的信息中心埋怨领导对他们不重视，同事对他们不理解。其实，事情不是这样的。信息中心不要等着领导来重视，而是要想办法让领导意识到信息化工作的重要性，并且让他真正地感觉到信息化所带来的好处。这样的话，不用信息中心催，领导自己就会重视。 
当然，在信息中心自己作出更大努力的同时，企业也确实必须授予他们更多的权力，这对他们开展工作是大有好处的。现在，很多企业对信息中心不够重视，其地位也不高，这是企业领导所必须要注意的。 
规划不好做
企业在实施ERP时，都会有整体规划的要求。很多企业反映，这个规划不好做。笔者认为，企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。它的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况。 
企业做整体规划时，经常会陷入两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法。笔者就曾遇到一个企业，它向三个国内著名的IT企业发出邀请，由他们分别为自己作信息化的整体规划，而后再在这三个方案中选择最好的一个。这是一种不好的做法，因为IT企业对自己的公司不了解，他们作出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须作出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间段应该在三到五年。 
另外，企业在做规划时，可以请咨询公司作支持单位，让他们提一些参考意见。当然，企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能有任何的依赖思想。 
实施进度不易控制
企业在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。 
在双方出现分歧时，尤其是出现矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利的共同目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化。如果双方坦诚相待，将问题摆到桌面上来，并共同探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行。如果还不行，软件提供商就要考虑换项目经理。否则，这个项目可能就要“黄”了。 
同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。实施ERP是一个非常复杂的管理工程，它会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织能力。他不仅要能说会道，还要能解决突发问题。只有这样，才能保证项目的正常进行。 
当然，说一千道一万，企业实施ERP的成功与否最终还在于软件产品和企业自身。如果产品还不成熟，功能还不完善，稳定性还不如意，则企业肯定用不好；同样的，如果企业管理基础不行，又没有改革的勇气，它也肯定用不好ERP。 
信息中心是企业实施ERP的枢纽，它的职责是为企业各部门提供IT技术支撑服务。但它的重要性不能等着领导给，而应自己积极主动地去争取，去赢得。