在ERP规划初期，企业常常忽略的开支项目主要包括：人员的培训（包括业务人员和未来系统的维护人员）、系统的集成和测试（企业要当心，在项目合同中很可能不包括这一项）、数据融合和分析、个性化设计等。此外，专家们还提醒注意人员的流失：你好不容易培养出来的系统维护人员可能成为其它企业“挖墙角”的对象。因此，上ERP项目就要准备着不断地烧钱，既然“大头”已经花在前面，你自然不会轻易在后面的步骤中停手，然后有一天就发现，七零八碎的总和已经超过了那个“大头”。 
工业研究表明，ERP系统采用成本平均超过预计成本240％。看着这个数字，可以想象曾经有多少的企业被上窜的火苗烧红了眼，却还是无奈地继续把大把的钞票往里丢，而实力不济的，无奈只好中途放弃了。 
“破坏王”
谈及 ERP的时候，很少有不同时提到BPR（企业流程重组）的，这是ERP带给很多企业的又一噩梦，却又是成功实施ERP的关键。 
IBM曾经告诫准备安装ERP系统的公司：ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。购买ERP和购买电器不同，电器买来就可以用，或者至多看看说明书就可以了，而ERP还需要企业改变自己沿袭已久的工作方式来适应它。在个人的消费方式上，除非万不得已，没有人愿意改变自己的生活方式去适应一件物品。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。 
ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。就是因为没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少的ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。 
“磨洋工”
除了金钱上超预算，ERP项目的时间进度也往往赶不上预定的目标。当供应商向你吹嘘，3到6个月就可以完成系统安装，你千万不要高兴得太早。如果是6个月这么短的时间，那就意味着要么这个企业很小，要么该公司只采用了ERP系统的一小部分，比如财务子系统。研究结果显示，ERP项目的安装时间平均超出预计时间的178%。 
Meta集团的调查显示，一个ERP系统真正建立起来、进入稳定的运作期需要大约31个月。一个企业好不容易熬过了烧钱和大刀阔斧改革的阶段而稳定下来，是不是就财源滚滚来呢？答案当然是否定的。在德勤（Deloitte）最近对财富500中的64家公司的调查中，四分之一的企业承认，他们的经营业绩在ERP系统运行后曾经历了一个下滑期，当然实际情况肯定比这糟得多。据调查，造成业绩下滑的最普遍的原因是，ERP运行后，每件事情看起来和操作起来都和原来完全不同。当人们不能按照熟悉的方式工作和对新的工作方式还不熟练的时候，他们就会产生恐慌情绪，业务自然就受影响。 
Meta集团的调查显示，新系统完全建立之后，也就是31个月之后，大概还需要8个月之久企业才会开始看到收益。想想看，又有多少的企业能够耐心坚持走完这39个月“疑无路”的灰暗时期。 
企业实施ERP要经历在金钱上、物质上和心理上的长期考验。功底深厚的企业，通过重重考验，得到的回报也是丰厚的。成功的ERP系统不仅能够整合企业内部资源，还能大大提高企业运作的效率，光节约成本一项就非常可观。Meta集团的调查对象中，实施ERP后每年的成本节约的中值（排在最中间的数值，即63家企业中的第32位）是160万美元。很多企业也就因为这个结果而激动不已，忘记了过程的艰辛和投入的昂贵，贸然闯了进去，结果黯然收场。 
作为一种先进的管理理念，ERP的作用已被许多成功的实践所应验，而更多的失败不过再次表明：ERP远非一次简单的购买行为，而是对企业修为的一次考验，只有到达一定境界的企业才能够停靠幸福的彼岸。本文专门谈论困难并不是要企业放弃ERP，而是希望企业能够充分认识利益背后的风险，真正权衡投入产出，做出慎重的决策，不要被ERP的“噩梦”缠身。