如：财务报表提供各类财务数据分析的功能。这是再平凡不过的功能描述，而且针对日常的管理费用、部门、项目、会计期分析等也不会有问题，而有些企业核算很精细和规范，需要按照不同产品（线）进行损益分析，是否能够达到要求呢？达到要求的程度有什么不同呢？这就耐人寻味了。
一旦实施过程中出现这种本可避免的局面，企业要解决的管理问题不仅没有解决，各使用部门和环节也不能有效传递信息，ERP的成功也就不存在可能性了。
相比较而言，"张冠李戴"型解决方案就更加"艺术"了，这往往是咨询公司的手法，因为咨询公司在企业的管理方面和理解问题方面的功夫相对深厚，这种解决方案的问题在于咨询公司的专业水准是否在特定的客户需求上面得到了体现，就象厨师在任何时候都能表现他那手"绝活"让每个品尝者都叫好一样。企业往往对这种建议书有说不出的感觉：读第一遍感觉内容精彩，逻辑清晰，甚至对一些问题的见解"入木三分"，文采飞扬，特别是来自于知名咨询公司的解决方案绝对不亚于管理大师的作品；读第二遍感觉颇为"失落"，因为既然称之为建议书，但始终没找到特定的建议内容，即便里面的主角也是这个企业，但又发现怎么也不象自己，里面的主角整个儿就是一个"替身"。尽管对某些共性问题的分析确实到位，但每个企业的历史、现状和将来都不尽相同（或相似），对不同企业的解决方案一定是不同的，有可能局部问题的解决办法类似，但整体上也一定是象中医经过"望、闻、问、切"之后的处方。如果还读第三遍的话，就是在浪费企业家的时间了。
经验对于咨询公司致关重要，一来说明咨询公司在市场中有良好的被认知度，另一方面也表明咨询公司丰富的阅历，但经验的积累过程是为了解决问题，对企业的建议也就是经验的再运用过程，而非简单的转移，否则顾问仅仅成为知识"保管员"就没有更高的价值了。我们发现专业的顾问不仅关心企业的业务、管理现状，不仅关心企业表达的问题，而是在于对问题的分析，稍加留意，企业可以观察到专业的顾问往往说"我认为怎样"，而暂时还不专业的顾问常说"我曾经怎样或某某客户怎样"等，当然这只是一种表达形式，但也可以说明一些问题，这样的解决方案也会给企业带来一系列副作用。
貌似神不似：如果咨询顾问没有以特定的企业为原型来研究问题，而只是在行业上以相似企业为研究问题的基础而"依瓢画葫芦"，特别是管理咨询阶段容易产生解决方案的针对性不强而隐藏着片面性或局部性，在ERP系统建议中，往往与"最合适的解决方案"擦肩而过。
治标不治本：顾问如果将以往的经验参考作为解决问题的重要依据，一方面将特定的企业逐步引入到另外一种不真实的景象之中，一旦项目真正开始事实，结果将与企业的期望值不符合，引起实施过程中甲方乙方之间的意见分歧严重而耽误项目实施的进度和质量。
引起局部误导：同样的问题在不同的企业有不同的起因，比如存货管理不善，有的企业是由于计划制定不科学，有的是因为销售数据不准确和不及时，有的是因为库存管理本身混乱，有的是因为市场的快速变化而合理库存变的不合理（安全库存量已经不安全）等等，解决办法也会不同，"张冠李戴"的结果就是事与愿违！
当然，这个现象的出现与企业的要求也有关系。很多企业在选型时准备工作不充分，很急迫希望咨询公司或软件供应商提供所谓的解决方案（灵丹妙药），然后陷入对并不恰当的解决方案之间的比较和讨论，另外咨询公司等为了满足企业的要求也淡化了对问题的实质性的探讨。如果企业经过充分的准备，加强与咨询公司就企业很多问题的沟通，借鉴咨询公司积累的经验是很有效果的，关键在于不能"盲信"和套用，另外，对于咨询公司而言，对任何一个客户保持负责的态度和遵守职业原则，这个问题就容易解决了。如果咨询公司真正理解到企业委托其咨询，如同把身家性命托付给咨询公司的话，顾问在提供解决方案的时候也就不会太随意了，无论最后企业的选择是什么，企业获得高质量的解决方案是理所当然了，如果某咨询公司的解决方案没有被选择，但其知识和经验的积累也更丰富了，"患得患失"的心理素质很重要！
行业的规范，不仅需要服务的提供方恪尽职守，也需要服务的需求方多多思量，共同的成长方能造就行业的理性繁荣！