进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解，对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划，通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
由于企业不能停止生产而上ERP，实施的风险大，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项目。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint，对联想集团的业务流程重组进行了优化。这个业务流程知识库模型已经成功地在100家以上的ERP系统中应用，因此，可以方便地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档记录流程间的差异和差异的原因，通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。
德勤公司的业务流程知识库是经过了初试级、重复级、已定义级和可管理级的管理咨询方案，是对众多企业管理模式的提炼，而且是针对行业特性进行了划分，是咨询公司的秘密武器，也是国外咨询公司开价上千万的原因。这是国际上以IT技术为手段的咨询市场从弱到强的结果，而我国国内的咨询公司还难以达到国际竞争力，缺乏的主要是案例知识库和对IT技术和ERP系统的把握。国外咨询公司80年代的IT咨询项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，而到90年代末期达到了25%，JIT生产方式、客户关系系统等咨询服务把IT项目推到了管理的最前沿，有些大型咨询公司的IT项目收入占了总收入的50%。今年，美国安达信、德勤、普华永道等公司的股价下跌标志着一般管理咨询的进一步没落、IT等专业技术咨询的兴起。单纯为业务流程而重组，没有用ERP系统来固化流程的管理咨询难以达到治本的作用。而我国现在多数咨询公司仍然停留在一般管理业务咨询上，技术含量、知识含量、智力含量需要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等咨询业务需要重组，也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的ERP实施咨询中，这样可以提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理咨询企业都可以寻找到合适的市场空间和利润增长点。
八、ERP实施的能力成熟度模型的应用策略
从上面ERP实施的能力成熟度模型框架和能力等级可以看出，我国企业实施ERP系统处于不同的等级层次上，这与企业的ERP投资多少、企业规模大小、企业的ERP应用基础有关，企业处于初始级别和重复级别的占多数，这就为我国企业实施ERP系统提供了改进的方向，也为广大ERP软件公司提高ERP实施的质量提供了指南，也为咨询公司实施业务流程重组找到了切入点。由于我国的ERP需求并没有完全成熟，把优化级的要求套到只有初始级的需求企业上去是难以找到支持点的，这就为我国广大的中小ERP软件商提供了生存的市场，使得他们紧贴中小企业的需求把ERP项目实施得价廉物美。同时，ERP实施能力的成熟度模型也为国外ERP软件商提供了改进的方向，也就是让企业花最少的钱在最短时间内出效益，针对规范化的ERP实施方法进行裁减，提供适合中小企业的解决方案和实施方法。
总之，对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。