多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。
大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。
大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合平段。是前两种的混合制造模式。所以企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个制药厂，他产品中不能处理批号、批号跟踪、多计量单位、多质量等级我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几张合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。
二、选择合格的服务提供商
ERP系统的实施是一项复杂的系统工程。它需要非常专业的咨询公司或软件提供商对企业提供售前咨询，售后培训，管理咨询，业务流程设计，系统安装，实施指导，用户化修改等一系列的服务。大量实践证明，系统实施好坏与服务提供商的关系很大。在经费开支上，实施服务费是购买软件费的1.5-10倍。所以选择合格的服务提供商是非常重要的。
什么是合格的服务提供商？
2.1. 主要是管理专家而不是计算机专家
咨询服务人员他们首先应该是通晓国内外企业管理真谛的管理专家。他们懂得ERP的原理、逻辑、现代企业制度，懂得企业管理咨询，业务流程设计的理论、方法，善于识别企业目前管理中存在的问题，能提出可行的管理改革的建议。他们善于将ERP的普遍原理与企业的具体实践相结合。
当然系统实施需要计算机专业人员，但他们的作用是进行系统安装，按照管理专家的业务流程设计去设置系统，按用户化修改方案去做用户化，指导系统的运行维护并培训企业的人员。
当然我们最希望的是既懂管理又懂计算机的复合型人材。
2.2. 对ERP软件要非常熟悉
市场上的ERP软件很多，它们虽然有相似的原理、功能、逻辑，但毕竟各家软件结构是不相同的。他们必须对他提供服务的软件有深刻的了解，接受过软件提供商的专业培训。
2.3. 成功的经验至关重
实践出真知，无论前面说的管理咨询，业务流程再造，实施指导，还是对管理软件的把握，实施经验，特别是成功的经验至关重要。一个合格的咨询服务人员不是一年半载可以培养出来的。他们是用时间和金钱堆出来的。
如何考察他们的真知灼见呢？去看他们实施过的用户，听听用户对他们的反映，这是最真实的。
2.4. 企业的成长性和健壮性
我们选择了一个ERP软件，一用就是若干年。我们需要得到软件提供商不断的支持，版本持续的更新。所以，首先我们选择的软件供应商应该是非常健康、成长性很好的公司。而不是风雨飘摇的短命公司。
一个ERP项目的实施少则一年，多则几年，所以选择服务提供商也要考虑该公司的健壮性和成长性。
二、 成熟的ERP系统还需要有效地实施
ERP理论来自于西方的发达国家，一些知名的国外ERP 系统软件打入中国市场已有十多年，加上国内的ERP系统，已在许多企业中得到应用。有的应用效果很好，见到了效益，有的实施效果很差。究其原因是多方面的，这里有软件选择是否正确，服务供应商是否合格，企业管理水平、人员素质等问题。但是，对于一个成熟的ERP系统，应用是否成功在很大程度上与系统的实施工作是紧密相关的。下面是我们成功实施的经验：
3．1 强有力的项目实施队
项目实施小组是一把手授权下的真正项目负责人，他们工作的好坏是项目实施成功的重要环节。项目小组成员既要了解企业现行的管理情况，又要对ERP的理论知识有系统的了解，还要有一定的组织协调能力。整个项目的落实；与企业内部各个部门人员的协调；与软件供应商、实施顾问的协调；向企业的领导小组提供问题的解决方案；直至项目最终的实现主要是他们来完成的。所以项目实施队伍的好坏至关重要。
3．2 经验丰富的实施顾问
实施顾问是企业请来的老师，好的实施顾问是实施成功的重要条件。实施顾问要有很好的ERP 理论知识，熟悉企业将要使用的ERP系统，还要对企业的现状有比较多的了解，特别是要对一个企业管理的全局模式有一个好的判断。这样，他就能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去。通过调研、分析、交流，能够对企业现行管理中存在的问题，提出合理的管理咨询意见和新的业务流程设计。一个好的解决方案，会给ERP系统的顺利实施打下坚定的基础，否则，将冒失败的危险。
3．3 最高管理层的坚定决心
如果目标就是想真正搞好企业管理，那么总裁、厂长们必须亲自参与该项实施，因为他们对如何搞好企业管理具有扭转乾坤之本领。曾经聆听过国内一个总裁在本企业实施ERP系统时作出的决定：“在限定时间内，不能完成预定的目标，项目委员会成员的薪金将要下降，并包括总裁本人。”总裁有这个决心系统一定成功。
3．4．建立正确的合作关系
ERP的实施是企业的实施。企业各级管理人员是系统实施的主角。实施顾问在实施过程中担任导师的角色，而企业中的实施小组成员好比是一批研究生。导师负责指明工作的方向提出解决方案，提供解决问题的思考方法，研究生则需要完成大量的具体工作。对本企业中存在的问题找到好的解决办法。千万要注意的是实施顾问不能去担任保姆的角色，把企业当成是托儿所中全托的孩子；实施小组的人员也不能认为企业支付了软件供应商的实施费用，一切工作都是实施顾问来做，这样的实施是不可能成功的。
3．4 双向位移法
ERP 是一套先进通用的管理方法，更规范，更具有理论指导意义。而现实的企业管理总带有手工管理的色彩。这两个方面存在着差异，实施开始时，由企业向ERP管理方法上靠拢，在软件的试运行阶段，找出现行管理与ERP管理方法上的差异，改造企业的现行管理。但是不同企业的背景、文化、历史和管理需求等总存在一些差异和特殊性。当企业无法靠拢时，在不影响ERP完整处理逻辑情况下，修改ERP软件系统来适应企业的特殊要求，软件向企业靠拢。也就是由ERP 方法来驱动企业改造；反之，由企业的需求来驱动软件系统的进一步丰富和完善，使软件国情化，厂情化。
3．5 由简单到复杂
ERP系统是一个系统工程，涉及到的业务较多，不能够一次全部实施，一般企业都分成两期或三期来实施。第一期实施财务，库存，销售，采购等系统，第二期实施生产计划等系统，第三期实施成本等系统。这样做，既降低了实施的难度，也给企业对ERP有一个逐步学习，逐步深入理解和认识的过程。前期实施的成功，也能增强企业对后期实施的信心。
总之，中国ERP软件市场还很不成熟，产品鱼目混珠，服务供应商参差不齐，又缺乏一个客观公正的咨询机构为客户提供准确的参考意见，所以正确的识别真正的ERP软件产品，选择合格的供应商，执行正确的实施策略的重任落到了客户的肩上。希望本文能给你提供一个正确选择的参考。