如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。
五、哪些是让人头痛的需求？
总结ERP实施的案例，人们最大的疑问是改变流程适应ERP，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。
ERP产品如果在同行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。
不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的ERP产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。
还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出，包括生产排程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。
六、如何确定最高分与最低分？
有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是“打分”。
去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。
选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。
那么就注意好为产品、实施、二次开发和公司做好评估表，把市场上的供应资源都放到可公开评判的平台上，进行ERP选型的下一个阶段。
作者简介：汪牧青，北京大学科技情报专业毕业，主要学习方向是计算机软件和科技情报自动化。对心理学、西方经济学、管理学及其他社会科学有浓厚兴趣，曾选修心理学系的多门课程。2000年参加中国科技大学深圳计算机研究生班的学习，任班长。
大学毕业后参与多个软件项目的开发，包括图书馆管理系统、科技情报检索系统(自然语义理解)、宾馆客房管理系统、小型工厂生产财务管理系统、MRP-II系统、海关报关管理系统等。积累了大量处理企业信息管理系统的规划、决策经验。