为了让每个部门的员工们更好应用更好理解ERP，王胜勇带着李东明白天培训、指导、协商;晚上则加班加点解答线上提出的各个问题，像文章开头一样的场景一直持续了2005年的整个夏天。来自集团公司每一个角落的问题，他们一个一个去梳理，2005年7月到9月，ERP实施小组解答了100多人次的提问，而每次提问不一定只有一个问题，一般都是很多问题。“晚上我们解答的问题第二天一大早就在局域网上发布，看你提的问题合理不合理，不合理的我们就直接顶回去，提出有好的问题的也有鼓励，总体目的是鼓励大家的观念要适应新的系统。”

实施华盛中天项目的顾问回忆起刚开始进行项目的时候，第一次参与华盛中天的生产调度会，华盛中天在座的员工对于ERP还有很多疑惑:旧有系统也能一定程度上满足需要和发挥作用，而且新的ERP要改变原有的一些流程和旧有的习惯。员工们对于ERP的态度并不支持，甚至有些同事希望恢复老系统。

这样的局面，生产调度会上员工的态度着实让顾问感受到了压力。

不仅仅是王胜勇带着李东明去一个一个分析问题、解决问题，战斗在ERP应用的第一线;也不仅有全体应用人员的全力学习、应用，协调系统的进度;而且以刘董事长、陈总为首的高层领导也常常询问员工ERP的应用情况，帮助员工树立对新ERP系统的信心。领导层的支持强有效的保障了ERP应用的顺利实现，让员工们宽了心，解决了一个又一个问题。

首先，从拿到订单到销售设计这个流程来看:ERP上线后流程更为清晰和规范，每个步骤、每次流程、每个数据都有据可查，销售拿了订单，根据客户的需求制成产品设计通知单，发布到采购、生产、设计、企管四个部门，由企管部进行价格审核，而这四个部门要在接到产品设计通知单的2个小时之内做出反应，这就是一个会签过程。全体通过即开始销售设计，设计结束开始着手生产以及采购。整个流程比起以前的更加规范，大家在线上对于采购的情况一目了然。

从成本估算来看:上线之后从成本估算这一块就比从前规范和准确，以前订单来了之后，需要算出了毛需求，计划员又根据经验值去计算净需求，即使计划员常年在这个岗位上兢兢业业经验值很高，也难免容易混乱，偶然也有意外。现在ERP系统上线，系统直接生成净需求，让成本估算一目了然。这样一来，清楚明白的系统同时也把采购员的职责进行了分摊，减少了暗箱操作的可能性。

从工单到进货单的流转来看:领料单核对工单、交库单核对工单、进货单核对采购单价格的控制体系、成本的约束控制体系已经建成，逆向追踪也已具备。材料控制，成本核算规范好了，杜绝车间的二级仓库，更好的提高了效率。

从掌握客户方的信用额度来看:以前对于客户的信用额度的控制全凭销售人员的评价，比较主观。而ERP使得每次的交易都透明化，价格控制更加完善;交款时间都一目了然。通过系统就能很直接的对不同的客户的信用额度有客观公正的评价。而且这些客户的详细资料和情况通过系统规范的保留下来。

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