需求分析明确了，一把手的支持到位了，山东华盛中天的ERP选型箭在弦上了。

2004年11月下旬，经过充分的准备之后，选型开始了。7个ERP提供商既有本土的也有国外的，纷纷来参与角逐。神州数码仅仅是其中之一。

神州数码进入华盛中天选型的视线源于拥有比较成熟的ERP产品，生产制造模块很完善，以及它在机械行业的一些成功应用。

易飞ERP在台湾经过很多家企业二十多年的应用，一点一滴的开发、完善。华盛中天了解到易飞每一个环节都环环相扣，分工明确:从订单提报到BOM录入，到工单、请购单的形成，每一个操作都有来源;车间领料要核对工单、外购入库要核对采购单、车间入库要核对工单、销售要核对订单，每个动作都要核对上游的数据，否则无法归集，形不成闭环，脱离了计划、实施、监督、控制、总结、考核、提高的管理哲学。

王胜勇在后来的应用中体会到:“ERP是一个有血有肉，看得见，摸得着，充满灵性的管理工具，是计算机科学、数学、管理学、逻辑学等学科的高度集成。这个信息化的代名词，企业管理的舶来品，像一个懂事的精灵处处满足我们曾苦苦探索而无法得到的方案和需求，更像一个知音高度吻合着我们的管理思想，批次需求计划，经济批量，物流的数量时间，订单开工完工日期，进货和出货数量和价格等等，这些参数你想不想管控，管控的额度又是多大，想管控你就要去做工作;又像一个秘书始终给你存储和提供各种数据，给你出主意想办法，提供好多的功能叫你选取，并以最大限度的量化来解决定性的问题。”

选型期间，华盛中天考虑了对实施人员素质的要求、服务的要求、产品和公司的稳定性等各种因素。经过对厂商们的逐一接触比照后，华盛中天觉得神州数码的易飞比较适合于自己的需求。后来，又一轮的接触，领导专程到神州数码的总部北京去进行磋商。这一轮会晤之后，加深了彼此的了解。

2004年12月下旬一锤定音选定神州数码易飞ERP。

11月到12月下旬:从选型到最后定下神州数码居然才用了不到2个月时间。选型周期之短，选下来干脆利落，在业界屈指可数。究其原因——本身华盛中天的信息化底子还不错，之前的准备又很充分，需求调研的很清晰到位。其实，这种迅速也吻合了山东人豪爽果断的性格。

2005年1月7日召开ERP动员大会。

经过几个月的培训、模拟上线之后，7月1号开始了正式上线:ERP的上线成功主要有两个里程碑式的标志，一是启用新系统;二是编制生产计划的完成。

7月到9月就是ERP应用的攻坚阶段，全公司每个角落熟悉、接纳新的系统，并且在这段时间进行大量的培训和答疑解惑。

9月之后，在整个华盛中天全面应用系统。并且着手准备后期的成本模块上线。

应用博弈

“师傅领进门，修行在个人。”这句话用在ERP的应用上非常贴切。上线了只是长征第一步走完，应用的效果如何更有说服力。在易飞ERP的应用历程中，王胜勇有感而发“ERP是靠人来操作的，这样来看它就不是万能的。厂商顾问的水平不代表ERP的水平，实施组也不代表ERP的水平，最终代表使用水平的只能是各个业务部门、科室对它使用和研究的水平。”

但是如何走上更好的应用之路，在这个过程中，整个华盛中天在不断博弈。

在用惯了多年老系统的华盛中天公司，开始全面废除老系统，贯彻易飞ERP的应用。——这对于王胜勇来说面临两重的考验。

首先，1988年的老系统是他参与研发的，运行近20年来，每一个细节都熟之又熟，不能说是没有感情的。而今，他又要带头撤下老系统，开始一套全新系统;

第二，用惯老系统的各部门员工们，对于新系统的暂时的不适应性，而且新系统使得采购、生产、销售各个环节更加规范化，侵犯了某些即得利益。在整个上线过程中不时爆出怨言，有些摩擦。

此时，王胜勇面对的是:自己要先于其他同事接受新系统，然后带着全体员工，帮助大家都接纳新系统。

“在ERP的应用中，因为我们在信息化建设的历程上不是空白，我们的企业多少还有点基础，大家在应用过程中对新事物总是爱和以前的系统做比较，这是很自然的，其实是一个慢慢适应的过程。”王胜勇这样向记者说。