到2004年，更加需要有一个系统能够全面掌控企业的生产运营情况。这一年，华盛中天集团搬迁到临沂高新技术开发区，而且企业全面改制，更重要的是企业根据海外订单的需求急需上量而飞速发展，产量从当年一月份的4万台套上升到六月份的24万台套，在极短的时间内达到上量的目的，迫切需要对整个企业的物流、计划、生产组织有一个科学的管理。

改制后还来不及休息的华盛中天和其领导班子当时就研究了行业相关企业的发展历程，归结的解决之道是“我们上ERP。”

华盛中天的生产方式属于多品种、中小批量订单按订单配置生产:订单生产极具个性，订单追加、更改频繁，每天将近10-20张订单，而且批量小，100台以下的订单大于50%，几乎一张订单一个配置，还有大宗配件，个性化很强。而且相当大的库存量使得物流中占用较大量资金，这样的生产模式如何效率最优化?

华盛中天的编码体系不统一，导致原来的每个子系统各自为政;成本估算没有形成规范体系，依靠几个关键人的经验值;工单和领料单的对应没能很好的一一对应，材料控制和成本核算受到影响;大量信息依然沿用传统传递手段，技术人员只是抛掉了图板，财务人员抛掉算盘，系统之间数据不能共享，造成许多重复性劳动;仓库的库存量也在急剧上升，对仓库的规模、人员要求越来越高，仓库的库存居高不下，怎么控制使得在物流中占用的资金最小化;华盛中天作为一个60%的产品外销的公司，对于市场掌控水平以及对国际市场的把握能力也要进一步提高。——这些都是华盛中天想要解决的问题。

综合分析下来，华盛中天的领导班子对ERP的需求解析为以下几点:一、加强物流管理，降低库存资金的需要;二、信息共享的需要;三、搞好成本核算的需要;四、建立应对市场突变生产控制系统的需要;五、提升管理水平，增强企业竞争力。

牛刀小试

对于是否真的全面上线ERP，华盛中天内部有一些置疑的声音。但公司刘克军董事长、副总经理陈秀明有着自己的想法。哪怕在后来的上线过程中，在后来的应用过程中，面临着新系统启用产生的摩擦和不适应性，他们都站出来力顶ERP的应用。当他们对记者自豪地讲起华盛中天发展历程时，都是无比清晰，历历在目的，对于山东华盛中天的感情由此可见一斑。在ERP从开始到后来的历程里，他们都不改初衷“就是要用先进的管理手段武装华盛中天”。