九十年代末，上海轮胎橡胶集团（有限）公司不断加大企业重组力度，与法国米其林合资，将大中华、正泰橡胶集团的厂房陆续配合市政动迁搬出闹市区，并且又把上海电池厂、上海肥皂厂和上海油墨厂一并纳入集团旗下。原先运作了六年之多的MK系统已经明显无法跟上组织变革的步伐。在面临信息化道路上何去何从的时刻，上轮公司作出了重大的决定：利用变革契机，改造企业流程，重建ERP系统。在谨慎而又果断的选择了JDE作为系统供应商之后，公司的信息中心开始了信息化建设的第二次尝试。

虽然经历了先前的挫折，但是经验与教训对于公司而言也是一笔财富，而且伴随着六年的信息系统应用之后，企业的信息化建设能力得到了显著的提升。信息中心实施JDE系统时，不再迁就以往的业务模式，对于生产和管理中不合理的环节坚决予以剔除，真正理顺了贯穿各部门的信息流。规范的业务流程使生产效率得以大幅提升，业务部门逐渐意识到信息化的真正内涵，开始自觉与信息中心进行协调，甚至主动提出新的系统需求。

公司领导对二上ERP也给予一如既往的力量，由总会计师牵头，克服了实施过程中的大部分困难，为信息化建设提供制度和资金保障。而信息化建设所带了的快速回报，使得各部门对信息系统建设的投入得到了公司领导的肯定。

正如前面蒋先生从MK失败中总结的那样，好的开始就是成功的一半，因此上轮在重上ERP之初的选型阶段就做了大量的准备工作。首先在选型的标准上，按照未来将采取“自我为主，外部为辅”的IS建设思路，重点考虑产品的二次开发难易程度，具体包括架构、功能等技术层面，然后量化为各项指标对产品进行评估，然后重点考虑ERP实施成本，除考虑产品购进的成本，更注重后期维护、开发的费用，最后，供应商的服务水平也是非常重要的指标，具体从软件供应商的实力、对软件的研发力度和后继产品升级等方面把握。此外，评估过程中，上轮还聘请了一些有丰富经验业内人士，做为ERP选型过程中的的第三方顾问防止因双方信息不对称可能带来的负面影响。

在众多产品之中，上轮最后采用了原JDE公司的产品－OneWorld。虽然随着ERP软件的不断成熟，各大厂商的产品在功能上的差异也越来越小，但JDE的产品却在体系架构上有着更好的灵活性和扩展性，并且它自带二次开发的工具，软件本身也采用了Middleware技术的三层架构帮助用户灵活、高效地进行二次开发，并能和原系统无缝连接。这些都是上轮将来做二次开发做必不可少的，也最终得到了上轮的青睐。

与MK系统不同， OneWorld对于流程型和离散型的生产模式都有专门的解决方案，结合上轮应用MK系统六年多所保留下来的基础数据，使它真正发挥了企业管理使能器的作用。员工对于信息化理念的理解以及对于信息技术的熟悉程度，与之前相比，都有了明显的加强。费用方面，整套JDE软件及培训约100万RMB，而实施过程都是上轮的IT部门自己完成的。

接下来，更为艰难的还是新老系统的切换过程。如何顺利过渡而又不影响公司正常的工作，着实让IT部门大费脑筋。由于长期习惯了MK系统的员工对新系统很难在短期内接受，上轮在时间安排上确定试用期最长为3个月，对不同业务部门根据其IT基础能力和业务复杂程度，再分别制定合适的切换时间段。试用期间新老系统并行使用。在业务部门对新系统有所熟悉后，MK便正式结束了在上轮信息化道路上的历史使命。

同时，IT部门非常注重新系统实施过程中的员工培训，针对不同部门和不同层面的员工制定了分阶段，分层次的培训计划。首先向具体操作员工做简单的功能介绍，让他们了解新系统同时也让IT部门了解部门的原有业务流程，从分析比较中把握差异，然后再重点培训。接着是新系统上线前的培训，以现场操作培训为主，规范用户的操作，防止输入错误导致数据垃圾以及输入不及时导致的信息滞后等问题。最后，在系统使用一段时间后还定期组织培训，主要针对使用中发现的的问题予以解答。对管理层则注重培训他们如何督促下属使用，包括对操作时间，操作内容等方面的检查。另外还帮助他们制定了相关条例，把系统的使用纳入部门的日常工作之中。实践证明，部门领导的大力支持和参与更保障了新老系统的顺利切换。