万事开头难。在一个信息化基础薄弱而且有若干分散小系统的上轮建设大型的ERP系统，难度十分巨大。因为薄弱的信息化基础意味着薄弱的信息化能力，也就意味着信息化建设的高风险。1995年，上轮公司争取到一笔贴息日元贷款，准备大刀阔斧地推进企业信息化，先前各自为营，分散开发的部门小系统，无法在企业内部形成通畅的信息流，上轮的信息中心试图通过实施ERP“把这些系统和数据联接起来”。他们选择了CA公司的MK系统。

轮胎制造行业的流程属于混合型，前端工序属于典型的流程型，后端工序却类似离散性，而当时CA公司的MK系统是针对离散型企业设计的，没有流程型企业枰呐浞焦芾砉δ堋Ｐ畔⒅行闹荒芡ü越≒DA系统进行弥补，但无法完全解决物料间转换的复杂问题。因此，信息化建设在系统供应商支撑能力上受到了影响。

在传统的体制下，公司内部各部门对于信息化建设支持较少，他们习惯于原有的运作模式，抵制变革，所以第一次ERP实施并没有涉及多少流程改善，而是让系统去迎合落后的生产和管理流程，所能提高的效率相当有限。销售部门为了自身业务便利，强烈要求在系统中设立虚库，即没有库存亦可进行销售，导致出现客户付款而无法提货的现象。可见，公司在这一阶段的信息化建设中流程改善或改造能力和各部门协调能力相对较弱。

由于信息化起步较早，企业内部对于信息化理念的理解并不深刻，员工对于应用信息化技术进行生产和管理仍然十分陌生，长期以来的传统运作模式没有能够为信息系统提供丰富准确的基础数据，导致这三个方面的信息化建设能力没有能够很好的支撑ERP系统的建设。

公司领导虽然对信息化建设表示支持，但是大量的资源投入却无法在短期内获得信息系统所带来的回报，而且信息化所引发出来的一些列问题，更令企业领导层对信息中心产生不满。应当承认公司信息中心具备了比较雄厚的实力，包含二三十个博士和硕士生足以说明信息化队伍的强壮，可是一旦信息化建设完全成为公司一个部门的职责时，信息中心的优势就被日常的烦杂事务所掩盖了，他们在MK系统上线前后都在马不停蹄的进行系统的二次开发，仅财务模块就有80%是自行开发的。

1999年前后，上轮集团内部产生重大人事变动，特别是信息化经验丰富的新领导进入高层管理，他们中间有很多是来自于信息化水平较高的外资企业，由于长期在信息化管理的模式下工作，有着有强烈提升企业信息化水平的意识。在他们的领导下，上轮迎来了再次全面构建信息平台的契机。与此同时，原有系统使用中存在的问题也逐渐暴露出来，系统的维护困难，CA公司逐渐退出中国市场使得后继服务减弱等等原因也进一步促使上轮最终摈弃MK系统。

在各方面的关键建设能力都普遍薄弱的情况下，上轮公司的第一次信息化建设没有取得令人非常满意的成果。信息化只能重复以往的业务方式，不能有效的提升工作效率；许多基层的信息管理工作没有得到很好的规范，反馈不及时，管理层用于支持决策的信息比较滞后，甚至不准确，出现了“垃圾数据产生垃圾信息”的现象；系统中存在不规范的漏洞，例如开设销售虚库，导致客户无法及时提取货品，降低了客户满意度；流程型生产模式没有得到很好的支持，附加的PDA系统降低了系统运作的效率。总之，第一次信息化建设没有推动公司走上业务发展的新台阶。

上轮IT部经理蒋先生关于MK实施失败原因，有以下精彩的总结：

总结MK实施失败的原因很多，首先是我们一开始对ERP的理解不够，把它当作解决企业一切管理问题的”万能药”;其次是我们忽视ERP系统的行业特性，在产品选型时就没能结合上轮的自身特点来考虑;再次，做为国内较早开展信息化的企业，在没有成功经验借鉴的情况下，我们IT部门的实施经验不足也是重要原因；另外，MK系统柔性差，导致二次开发花费大量人力、物力但收效不大；最后，我们的二次开发的盲目迎合业务流程需求，对其合理性分析不够，且二次开发过程仅重视技术实现而忽略对企业管理的支持。