相对零部件，做整车数据，简单，易出成果，也更具重要性。

据上所述，我将主要业务数据分为4块：

一、整车业务：装配下线、检验、入库、销售等

下线、入库、销售，这几个数据即可反映公司每日的主要生产经营状况，必须首先做好。

由于系统业务的集成性，前端的工作没做到位，后面的业务就不可能正常，所以装配下线、检验、入库、销售各环节必须依次做好。

二、整车库存：产品库、在调库等

在装配、入库、销售等系统业务正常后，就可以进行有效的库存盘点了。做完这项工作，X公司的“产、销、存”报表就可以完整出炉了。

三、 零部件业务：生产入库、采购入库、生产耗用、销售等

零部件业务可以分为入库和出库，入库的业务比较复杂，需要作过细的工作逐步解决；出库的主要问题在于整车装配清单，目前的系统装配清单和实际发料有不小的差异，需要的大量工作将系统装配清单和实际发料完全更改一致。

四、零部件库存：采供部库存、各生产厂库存等

和整车库存一样，零部件业务正常后，即可以进行有效的零部件盘库了。全面盘库的工作量大，如果不易操作的话，可以分批进行。比如各库分别盘点，还可以按物资类别进行逐步盘点。比如可以先盘点物资采供部的A类件，像发动机，变速箱等，这样X公司就可以从中获取生产计划方面的信息了。

如果说，X公司上面的业务数据正常了，有关人员可以通过系统报表及时看到各种即时数据，那么就可以说ERP项目成功一大半了。

根据ERP项目的实施目标和目前的形势，X公司应围绕报表数据展开工作，通过报表要求将ERP项目工作进行推进。这样，推进一块，巩固一块，问题逐个解决，重点工作范围就会越来越小。同时，更能做好一块，出一份成果，让大家立即亲身感受到，给公司领导、给项目组、给相关业务人员、给所有关心陕重汽ERP项目的人，一个直观的工作汇报，让他们更深刻的认识ERP项目、理解ERP项目、支持ERP项目。

力度到位，可以让这些业务按计划正常化，早日实现X公司的目标。

关于整车装配，目前有七个生产单位。每个生产单位数据的采集，要从目前的状态推进到目标要求，即及时将装配完工信息录入到系统中。

1辆整车下线的系统操作，是从总装配工序的第一工位移动到最后一个工位。操作时需要录入相关的信息，例如任务号，发动机号，驾驶室号，桥号，VIN码等，操作时间只需2-3分钟。

目前各单位的系统操作都由一个人来做，由于业务信息传递和个人工作(由于业务量小，大多兼其他工作)的问题，缺乏业务流程的保障，无法做到信息录入的及时和准确。

要让各单位做好这项工作，X公司项目组要做的工作是：到各单位进行调研，配合有关单位拿出信息采集方案，进行工作流程设计并落实责任人，系统报表开发及修改，业务跟踪，业务正常确认。每一个环节都需要一定的时间，再加上业务方案落实等待和督促等必须的无效工作时间，从开始调研到业务正常运转整个过程时间视各单位的支持力度和实际情况等弹性较大，最短在10天左右。

总装厂东厂区，经过近20天的工作，目前整车生产下线系统业务已基本理顺，即将实现在每天早上8:30提交系统报表，获取前一日装配下线数据，包括数量、车型及配置、批量、VIN码、下线时间(精确到分钟)等，估计要完全理想要到5.1节后了。

照这样的推进力度，X公司的ERP项目等不起！

所以，在此建议增加人员，成立3-4人的专门工作组，大力推进这项工作。

如果保障到位，我有信心让这些业务按计划正常化(后附计划目标)，早日达到X公司的要求。