作为国务院520户重点企业和山西省重点保护34户优势企业之一，山西焦化集团有限公司是一个以对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、化工、化肥为一体的大型一类企业。这是一个范围广、数据量大、人员素质参差不齐的项目，如何保证它的成功实施？

首先，他们确定第一阶段为系统规划阶段：通过产品实施的前期工作，协助集团决策层掌握用友软件业务流程、管理思想，对集团业务流程进行深入分析，制定具体实施方法并确定实施进度计划；在实施准备阶段，将完成数据和各种参数的准备和设置，其中包括数据准备、系统安装调试、实施方案测试等等；然后由用友对相关人员进行培训，并进行实施方案模拟运行；待一切条件成熟，经双方确认系统达到双方要求后才进行系统切换，以保证项目万无一失。最后，进行实施验收。

基本方针确定后，项目组选择了关键环节“库存”入手，因为在这方面存在三个问题：库存孤立、库存不实和负库存。

山焦集团的整个库存管理实行的是多级库管理方法，分成总库、一级库和二级库。由于每个部门和每个车间都有一个二级库，因此，仓库的总数近100个。库里积压的物品，“有的可能五年十年都不用，有的都是废品了”，导致整个存货周转率非常低。

另一方面，由于库存多，成本无法控制。山焦集团的考核制度与生产成本是挂勾的，根据车间里面的成本核算，如果成本超了就要扣钱。在这种激励制度下，就会出现一些人为的帐实不符现象。假如一个车间当月的库存定额是10万，实际已经花费9万，如果再做一项设备配件要3万的修理，那么月底检查的时候就会超额2万，该扣奖金了。但在没有计算机管理状况下，车间可以做人为调整。在帐面上，他可以将原来库存3万先出库1万再存下2万，这样检查的时候是不超的，还有可能得到节约库存的奖励。到下个月的时候，如果维修的任务少了，再悄悄地将剩下的2万再办&次出库。每个车间都这样打“时间差”，使得成本不好控制，帐实不符。

再有一方面就是“负库存”现象也比较严重。因为企业一般都是采用计划价核算，采购回来的物料，不是完全按照实际价入库，而是按计划价入库。当时有这样一种情况，买一套东西回来但没有即时付给对方货款，因此对方就不给发票，那么就无法到财务去报帐。手工处理的时候，东西回来以后，没有办理正常入库手续，就直接出库了，这时候就在帐本上用一个红字表示--“负出库“，等到什么时候付给对方货款了，将对方发票拿回来了再办入库，将红字冲掉--“冲红”。这种“先出库后入库“的方法使得每次检查的时候，帐面反映的余额实际上是正负抵销后得到的数据，并不能反映真实的库存。

现在不行了，在用友的U8-ERP系统上，一切都网络化、透明化、流程化了。哪个单位库存了多少什么样的物品，一清二楚，同样的物品，只要厂里面有，不再需要购买，可以在内部调配，这样整个库存迅速降了下来。

“库存下降的具体数据没有仔细算过，但最少应该有百分之三十到四十。”杨力对这一点非常满意。