第三，我们对ERP项目进行分阶段实施。像这样的大动作，不是一蹴而就的，也不是花几个亿就能做成做好的，它是一个自我完善的工作。

第四，还要加强广泛的宣传教育和培训。达不到培训要求的就不能上岗，不能因为迁就个别人而使系统无法上线。在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。

风险尽在把握

记者：目前首钢的ERP项目已走过了整个项目关键的环节——第二阶段，又加上有好的产品和合作伙伴，是不是可以认为，项目已没有太多风险了？

强伟：风险是不言而喻的，尤其是对首钢这样特大型企业实施大规模的变革。我们经过了对有利和不利两方面因素综合考虑的过程，我们做了充足的准备工作。我们相信科学，相信群众，我们有能力、有策略，用积极的心态来规避风险。可以说，我们的ERP项目达到及格的标准是有把握的。但随着工作的发展，由于有些本来不想上的项目被领导看好，这样会多花些时间。但我们所预想的功能在计划的时间内完全是可以正常完成的。

任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。既然已经预计到风险，那它一定是可控制的。比如，在第三阶段，主要的难题就是数据收集的工作量极大，准确性要求很高，并且很容易产生各种误差。对于这种风险，首钢及时召开各种会议，制定了29个详细、周密的计划，并强调计划执行力度；加上系统参数配置方面SAP的产品已经相当稳定，这样就最大限度地避免了差错。上线初期可能会有一些反复，但这都是很正常的。只要想得周到，通过团队的共同努力，我们就能在及格的基础上做得更好。