记者：对于首钢ERP项目的各个阶段，您认为起决定性环节的是哪个阶段？

强伟：ERP项目哪个环节起决定性作用，是根据当事人的情况而定。对于首钢ERP项目，相对来说，起决定性环节的应是第二阶段和第三阶段，特别是第二阶段，但是每一个阶段都有着它的重要性，前一个阶段项目完成的情况影响着后一阶段项目的发展。

按照汉思公司的方法论，项目的第一阶段是现状调研与分析阶段。首钢与汉思共同组成的项目团队花了两个多月时间，设计了1500多份调查问卷，组织了200多个座谈会，应用先进的软件工具绘制了800多份业务流程图，全面地对企业业务现状进行了调研和描述，在此基础上对照先进的管理理论和实践进行了深层次的原因分析，最终提出了现状调研分析报告。

正如首钢董事长朱继民所总结的，“这是首钢历史上针对管理业务空前的、最深刻的、最广泛的一场实际调查。现状调研分析报告为下一步业务流程再造打下了一个很好的基础。”

而对于项目的第二阶段，项目团队的主要任务是，在第一阶段现状调研分析报告的基础上，针对现有的业务流程进行梳理和优化，提出未来业务流程的蓝图。并且这个未来业务流程蓝图既是第三阶段系统实现的基础，又是涉及到企业管理范围与幅度的变革，所以此阶段是整个项目中非常重要的环节之一。

在此阶段，项目团队提供了5份报告：首钢战略的思考分析、BPR业务流程重组报告、信息化总体规划、首钢未来业务的流程图集、ERP设计规划和世界样板企业资料汇编。在以上阶段报告资料中，集合了世界上先进钢铁企业的先进管理理念，包括了企业的流程设计、部门设计和战略规划等先进经验。结合首钢企业的实际情况和SAP软件先进的理念与最佳实践库，进一步完善了首钢的管理体系，优化了业务流程，明确了赶超世界钢铁行业排头兵的方向、路线和步骤。

第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后是项目团队艰辛的工作努力，是首钢核心领导对信息化正确成熟的认识，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。

对于项目的第三阶段，其艰巨性与挑战性是不言而喻的。不过，这并不太可怕，相信在第二阶段成果的基础上，做好第三阶段的工作是没问题的。

原问题上的新问题

记者：首钢ERP项目的第二个阶段——业务流程的梳理和优化工作，从根本上解决了一些问题，但在解决问题的同时，也会产生新的问题，比如人员的过剩、利益的冲突等情况的发生。这些新问题的产生，你们又是如何来处理和应对的？

强伟：每一个企业都处在不同的背景之下，根据不同的特点和管理问题，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。首钢也不例外。所以对于问题的产生我们做好了充分的准备。

首先，在首钢ERP项目执行前，首钢乃至全国的大中型国有企业早就开始采取措施减员增效，如分厂合并、末位淘汰等方式。其实，这些变革比ERP带来的变革更大，国企员工心理素质已经能适应现实的情况。目前在首钢，并没有人因实施ERP带来的变化而吵闹，相反，大家的学习气氛还是比较浓厚的。

其次，让大家对信息化建设有一个清晰的定位。国内的大中型企业，几乎都在开展信息化建设，而对于信息化的理解，大家都认识到，它能够提高企业的管理水平，提高企业的核心竞争力。只要让大家明白这些，不管是原问题或是新问题都可以解决。