再过三年五年，所有的机会都错过了。所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。

在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。

任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。

依需决定上项目时机

记者：据我所知，首钢在同行中不算是最早上ERP项目的，比如宝钢、马钢、鞍钢等相继都已上了ERP项目，您觉得首钢上ERP项目的时间是不是有些晚了，首钢上ERP项目的时机是出于什么考虑的？

强伟：对于国内外钢铁企业信息化的进展情况，我一直都在关注，各有各的模式，各有各的策略，不同的企业在不同的阶段是不同的。首钢上ERP项目也是根据自身的现状及发展来考虑的。

可能有人会说，对于像首钢这样的大型国企，如果早几年实施ERP可能效益会更明显。但我并不这样认为，因为那时，人们对系统的认识和策划尚不透彻；首钢人在历经八九年的广泛单机系统应用之后，从2001年开始，随着网络的成熟、信息化的理念普及和示范作用，以及认识水平的提高，开始考虑新的信息化应用。

也可能有人会说，首钢目前不应该搞信息化，应先花三年的时间来搞内部整顿。但依首钢目前的发展状况及市场环境，时间已经不容许首钢再等下去了，再过三年五年，所有的机会都错过了。所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。

再加上首钢新一届班子2003年初上任，提出了“管理创新”的战略，其中核心思想是在主流层提出“集中一贯制”，如财务工作要由二级制度变为一级。这些管理思想如何快速有效地贯彻实施，借信息化手段无疑是一种方法。所以此次首钢的ERP，也是“管理创新”内容一个很重要的组成部分。

通过一年多的准备工作，2003年7月首钢公司决定采用SAP套装软件的模式，选经验丰富的汉思公司作为合作伙伴，正式启动了ERP项目，从而拉开了企业流程变革的序幕，把管理信息化作为了企业变革的过程。