例如韩国浦项钢铁公司斥巨资建设POSPIA系统，到投运时，浦项已向系统供应商（包括ORACLE公司的ERP软件包）提出了129个业务过程的改进意见，改进了94个业务模块。在129个业务范围之外，浦项也提供了帮助予以改进，并集成在新的ERP软件包中。这就说明了企业不能“削足”适软件包的“履”，而应该软件包“削足”适业务流程创新的“履”。

谢少毅：相比BPR来说，我更愿意称其为BPI（业务流程改进）。其实BPR也好、BPI也好，这都不是新的东西，只是叫法不太一样，在具体的实施过程中都差不多。因为能够真正在信息化项目的过程中，做到完全业务流程再造的企业并不多。

就惠普实施过的项目来说，我们基本没有出现把企业整个组织架构全部打乱的情况，这样的BPR我们没做过。有些时候，我们只是帮助用户实施BPI，也就是说改变部分业务流程，比如说集中采购、集中销售等。

主要原因是重组的风险是很大的，尽管某些时候业务流程重组之后的效果可能会很好，但是在这个过程中用户所要面临的风险也是巨大的。特别是钢铁企业，整个企业的规模一般都很大，即使小一点规模的钢厂都有几万名员工，流程重组可能会带来很多的负面效应，因此要全盘考虑。

因此在进行业务流程改进的过程中，很多用户也会慢慢体会到其中的必要性，由被动转化为主动。例如杭钢在系统上线半年、一年之后，用户逐渐发现通过我们所提供BPR建议，自己有些内容可以做得更好，因此从被动转为主动来做这件事。这也说明了一点，掌握项目进程的时间点非常重要。

MES与ERP的关系

对于一些新建信息化系统的钢铁企业来说，MES系统与ERP系统都是必不可少的内容，但应该先建哪一套，怎样建的效率更高？

吴国城：我个人认为，MES系统（制造执行系统）的内涵就是将计划与制造过程统一起来，把对质量、成本的要求落实到过程中间去。从总体上看，ERP主要根据企业的人、财、物各种资源的状况和产、供、销各个环节的信息，对生产进行合理有效的计划、组织，使生产经营活动协调有序地进行。

MES则根据ERP系统下达的合同计划，通过生产调度、生产统计、成本控制、物料平衡和能源管理过程组织生产，并将信息加以采集、传递和加工处理，及时上报ERP系统。

PCS系统（制造业管理系统）根据MES下达的生产指令进行各工序的过程控制，设定各种设备的具体动作参数，进行各种模型计算和控制计算，同时收集执行过程中的实际数据上传MES和ERP系统。

因此，可以说是MES系统把管理信息化和制造过程的控制自动化融为了一体。钢铁企业MES系统也可以不是单独一套，但是它的功能是必不可少的。

台湾中钢就是把MES的功能放在公司的ERP系统中一起实施的。而韩国浦项就是整合原来的各条产线的MES系统，在光阳和浦项两地各建一个大的MES系统，每个MES系统下联90多台PCS过程机。

无论哪种方式都是无碍大局的，实质相同就可以了。作为一个企业，分成几个系统建设，系统叫什么名称我认为都不是主要的，但追求的应该是做到从作业层到管理层的“数据不落地”，管理对象也就可以精确到了每一个物料。这就是我认识的信息化中的“化”。

谢少毅：我认为ERP系统同MES系统同时建立会带来较好的效果和比较节约的投资。

以太钢项目为例，我认为太钢的项目应该在比较短的时间，就可以体现出很好的效果。因为太钢采取了一个比较快速的做法，就是MES与ERP同时实施，而且是全面范围推广。所以无论信息的出错率，或者是从效率来说，都会给企业业务提供很大的帮助。