但很不幸地是，通常业内并没有一个量化的标准来衡量信息化的投资回报率。我相信现在很多钢厂的领导都很困惑，不光是钢厂，所有制造业企业的领导都很困惑。当企业投入了几百万，甚至上千万用于信息化之后，什么时候会有回报。

为了更好地解决这个问题，惠普会尽量帮助用户进行目标的量化工作，而且会对用户的实施效果进行跟踪，对相关的数据进行记录与分析。例如用户的系统上线后，在一年半、甚至两年以后，系统对用户的业务带来了什么样的效果。

例如在太钢项目中，用户并没有很明确地提出要求是怎么样。但是我们在跟用户的沟通中谈到了一些量化的指标。比如说库存周转率的提高，计划实施的缩短等等。

还有非常重要的一点是先去分析用户到底要达到什么样的效果，再来告诉用户怎么来满足。

吴国城：我个人认为，首先，钢铁企业进行ERP项目时最大的难题是企业的领导和各级业务主管部门，是否确实认同ERP系统的管理内涵，是否主观上积极地去追求和实践这种管理思想来推进管理变革。

思想上认识不一致的话，指望用一个自己都尚未明白的系统来解决现有的一大堆管理上的问题是搞不好的。从某种意义上讲，MRP（制造资源计划）、ERP、SCM（供应链管理）等系统都是先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的凝结和数字化表达。

第二个问题是，企业一定要自己主导ERP项目的实施。所谓主导就是决定ERP项目实施后，在管理上要解决什么问题，突破哪些管理上的瓶颈，梳理哪些业务流程？然后把这些核心需求融入到软件开发中去。因此，无论是定制化开发，还是选用管理软件包来二次开发，一定要设定有限目标，坚定不移毫不退缩地去解决核心需求。

此外，也应该容忍系统仍有一时没有覆盖到的地方，还有需要不断完善的地方。不能奢望依靠花费一、二年时间建设起来的一个ERP系统，一下子能够解决企业管理上十几年积累起来的所有问题。

不过，钢铁企业ERP系统建设起来后，最起码要将合同和物料的管理这根主线从头到尾贯通，否则谈不上信息化为管理增效益。

重组还是优化

这里又引出了一个新的问题，钢铁企业原有的业务流程难免会与新的系统产生“摩擦”，面对这种摩擦，很多企业会采取BPR（业务流程重组）的方式来解决，这是惟一的途径么？效果又怎样？

吴国城：我个人认为，实施BPR是必须的，是客观存在。只不过BPR的力度有大有小，不做BPR的ERP系统，我个人认为不能算是信息化项目，只能说是电子化代替手工劳动，效益不会很大很明显。

前面已经提到，要从头到尾贯通合同和物料管理这根主线，必须要梳理这些业务流程，这就是BPR。因此，是不是提BPR这个名称不是主要的，但这件事是必然要做的。

BPR做得好，ERP系统的效益就好。这件事做得不好，ERP系统有可能投入运营以后坚持不下去。因为任何一个优秀的管理软件包都不能代替一个已生存多年的、活生生企业的管理实践和管理创新活动。