但是，奥克斯的决策不是建立在一种对新潮的追逐上，更不是建立在对形象工程的展示上；奥克斯人要的是创新，想的是盈利。他们把自己进击的入手点建立在对"ERP"风险的充分估计上，建立在对"ERP"失败企业的深刻分析的基础上。在决定引进"ERP"之前，他们就已经找出了国内企业上马"ERP"项目不成功的六点原因：
企业原有的管理基础太弱，把"ERP"当成效益提升的"万灵药方"；

·没有清晰、明确地定义企业的需求；

·在ERP实施人员的选择上没有形成复合型结构；

·没有认识到选择优秀的"ERP"系统和优秀的咨询顾问所带来的巨大价值；

·企业高层领导的重视不够；

·对实施过程中组织架构的调整和业务流程的转变缺乏准备。

这种研究失败是他们走向成功的起点。更是他们把对未来发展战略冷静思索变成实战行动的入手点。

二、从定位上确立战略切入点

企业信息化建设的内涵很丰富。关键要选准一个好的切入点。实践中奥克斯人感到：市场经济需要对市场的快速反应能力；需要把握商机的快速决策能力。因此他们确定把引进ERP管理软件作为切入点，首先增强企业的动态管理水平和提升市场的进击能力、反应能力。

从这个切入点着眼，奥克斯确定了一个明确的战略定位。那就是：

·确立了企业是信息化主体的战略定位；

·确立了企业信息化就要见实效的战略目标；

·确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。

这三个确立：

·改变了一些企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属地位只去签字掏钱者的状况；

·杜绝了一些企业出现的那种"项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评、使ERP项目变成技术高消费"稀松工程"的可能；

·就防止了一些企业存在的"ERP项目上不去，交把学费是个筐，什么都能往里装"无人问责，无人管的局面。

实践证明：这三条，是奥克斯在实践中的探索；也是在实践中的创新。正是这三个战略定位使一个3000万的大型现代科技项目有了明确的目标和方向，有了坚定的战略指挥中枢和指挥原则。

依据这些原则，奥克斯坚持了自主选型。注重了知识转移、过程控制等多项实施原则。挑选了十位管理人员组成了评审团，对格力、北方重汽、上海三菱电梯、联想等公司进行了考察，并对供应商的企业现状、软件功能的扩展开放性、二次开发工具及其易用性、软件文档的完善性、售后服务与技术支持、系统的稳定性、信誉和实力、合适的价格和实施公司的管理咨询能力进行了5次大的比较，逐一进行对照打分。在多方比较之后，最后选择SAP软件为合格供应商。并确定了ERP软硬件投入的原则和主选模块。这就从战略和战术两个方面保证了项目目标的顺利实现。三、从战术原则上建立可操作性的实战控制点上马ERP，奥克斯没有经验。依据自主管理的定位，奥克斯在实施中摸索出五条原则。