通过业务重组，精简机构，初步实现了“组织扁平、流程简捷、职责明确、管理规范”的预期目标。

3．初步建立了一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现了“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高了工作效率。通过系统平台，公司决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，消除了信息孤岛，提高了工作和决策效率。

4．发挥利用系统功能，促进了制度创新，细化了基础管理工作。通过对原始数据全面清理、整理，将51057条动态期初数据、84624个物料、2495个供应商、760个客户、150万条员工信息等业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到了业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。

通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化了管理基础工作，提高了工作效率和管理水平。

5．实现了按订单生产，提高了快速响应市场和客户的能力。通过应用SAP订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

四、石钢实施ERP的认识和体会

1．项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。项目软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。决策的失误带来的可能是最惨痛的代价。

2．尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。5％的成功率足以证明其风险之大。所以，如何规避实施风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。

3．“一把手”工程，要发挥“一把手”的作用。ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。

对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“一把手”要发挥作用外，单位内部各部门的“一把手”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。

4．要重视培训。一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。