石钢最终选择SAP软件，而没有采用定制开发软件，主要从企业实际出发，石钢没有足够的IT力量达到开发大型软件系统所要求的水准，也很难跟IT技术进步和管理创新的步伐，即使有足够的IT力量，完全靠自我开发，风险巨大，而且容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢等诸多问题。采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点，取得成功者较多。石钢选择SAP软件和德国蒂森克虏伯集团的汉思公司，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等强大的功能特点及德国蒂森克虏伯集团的汉思公司实施SAP软件的背景，更重要的是石钢等三方将该项目作为中国境内钢铁企业全面实施ERP的一个战略的、典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。

3．立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。石钢公司在这方面，仍然还有大量的工作要做。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行，全面开花、一蹴而就；其结果可能因各种条件的限制而导致失败。石钢的实施策略是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。

石钢首先对信息化工作进行了5年的总体规划，明确了信息化建设的指导思想和目标，确定了分四期实施的具体方案，突出了实施公司销售、生产、质量、物资、财务、人力资源等重点主业务流程范围。

2002年12月23日，石钢公司ERP项目正式启动实施，项目共分四期三个阶段进行，到2003年12月1日系统正式上线运行，项目第一阶段(一、二期)基础ERP部分结束。目前系统运行正常。第二阶段(三期)正在筹备中，即将启动。

4．组织精干的实施队伍。公司成立了信息化项目领导小组，负责实施过程中重大问题的决策；成立了信息化建设项目实施小组，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；成立了信息化建设项目部，负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司常务副总经理(现总经理)任项目部经理，发改部主任、自动化部主任任经理助理，销售、生产、技术质量、财务、物资、人力资源等单位主要领导作为项目部成员对本业务流程负责。形成了自上而下、9，下而上的组织管理网络。