2、两种风险。我这样认为：因为有太多的失败总结了太多的经验，所以成功是必然的，但是，ERP项目如果失败至少会有两方面的风险(这里不谈资金投入的风险)。

第一、财务风险。实施ERP后，财务数据的取得有赖于各业务系统的正常正确运行，在核算流程的一体化的过程中，财务核算方式和内容有较大的变化，原有模式基本推翻，在进行了一年的流程优化和数据优化后，如果进行不下去了，那么整个核算体系就会受到冲击，导致短期内财务数据的混乱，债权债务、物流控制，成本管理都会出现问题。同时，更严重的是管理人员的信心受到打击后，对于管理制度的有效执行就会出现偏差。所以对于企业来讲，ERP只能成功，不能失败；第二、经营风险。经营方针策略的制定主要依赖于详细、准确的财务数据和业务数据，核算体系的突变对于经营决策的短期打击是非常致命的，错误数据导致错误决策，在市场竞争激烈的今天，企业承担不起决策性错误的后果。

3、三大忌讳。

第一、忌流程重组动作太大，ERP对企业管理变革起很大的催化作用，在考虑全局利益时，必然会改变局部利益。尽管信息化的结果是维护大多数人的利益，但通常绝对支持的人非常少，因为对未来利益的获得不确定，因此习惯于旧方式，所以不要激进地去强迫人们的思想，渐进的流程规范比大范围的流程重组效果好，对于咨询公司的全面流程重组方案可行性要慎重考虑；第二、忌进程过快，在长期规划的指导下，满足企业现有阶段的业务要求，发现问题，暴露矛盾，找出解决办法，解决问题，不能太超前，否则会因为基础工作跟不上使后期工作陷入困境。例如：第一次的库存盘点进行的很不理想，使库存系统启用推后了三个月；第三、忌项目全面铺开，分步进行效果较好。认为ERP是灵丹妙药的观念是错误的，企业内部精通技术、管理等方面的复合人才很少，就算是咨询公司或ERP专家帮助企业来做，他们对全局把握也需要一个相当的过程，不可能在短期内非常透彻地了解企业，所以不断学习，不断推进，分步进行，逐步完善是成功的关键。

4、四大要点。

第一、企业决策层全力支持，而不仅仅是一把手的问题，必须先统一决策层的思想，进而统一管理人员的思想，让其充分认识到ERP管理的重要性和必要性；第二、确定一个内部核心团队和核心人物，咨询方和合作方只能提供技术支持和管理改进建议，企业内部最好是技术、管理、财务、业务都接触过的人来全面规划ERP并指挥分步实施、阶段总结；第三、需要搜集大量的基础数据，在实施前尽可能对需要的数据进行充分的准备，比如：客户挡案、供应商资料的搜集和往来款项核实就不是一个简单的事情；第四、用户培训采取阶段性进行的方式，学习一块，消化一块，树立每个操作员对于整体流程都是非常重要的思想，没有主要和辅助的区分，这和原来手工操作有本质的区别。

十六大的胜利召开，江总书记提到了大力推进信息化，加快建设现代化，保持国民经济持续快速健康发展，不断提高人民生活水平。在国家、政府的大力推动下，企业信息化对现代企业的建设和综合国力的提升必将产生深远的影响。