第一、加强物资管理。为了提供准确的材料数据进行核算，我们一开始就把库存管理做为重点，老国有企业，许多的历史遗留问题都涉及库存，对于企业信息化这是最难解决又必须面对的难题，盘点时，老总亲自带队，由副总和业务骨干组成核查小组，在四个月的时间里，进行了三次库存物资全面盘点清查，解决了很多物资方面的问题，真实地反映出库存，为库存物资的经济储备和进行科学采购奠定基础，更重要的是节省了资金；第二、加强采购管理和采购计划。采购是成本控制的源头，也是物资储备和生产材料及时保障的重要环节，对于采购我们投入了很多精力，通过几个月的准备，首先是从思想认识上让采购人员逐步意识到采购行为对企业经营的影响，进而建立严格的采购计划制度，对于无计划或超过审批价格的采购严格控制，同时，改变了原来采购报帐的流程，由原来的票到报帐改为现在的货到报帐，检验处对所有材料质量进行把关，这中间遇到很多困难，但在老总的大力支持下，经过不断地协调，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采购价格，提高了材料质量，从材料进厂后每个环节都进行跟踪控制，对存货管理水平的提高提供了条件，另外对供应商的详细状况也进行深入地了解，逐步确定最佳合作伙伴，规范采购行为，降低采购成本。

3、成本管理。

今年我们已初步完成财务业务一体化，下一步要结合公司规章制度的落实，对系统做深层次的优化，以满足不断增长的管理需求。对于实施综合性非常强的U8成本管理系统时，并没有想象的那么顺利。因为资金紧张，所以开始就想把成本很快降下来，但我们发现没有良好的物流控制和扎实的基础管理，成本控制无从下手。因此，在物流系统逐步建设的同时，对成本资料数据大规模的搜集分析，比如：科学的材料定额、准确的计划价，可控的费用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步纳入信息化管理，实际证明，这样是非常正确的。经过对各生产车间的在产品大幅压缩，降低在产资金300多万元，对制造费用的全面控制，9个月降低了制造费用48万元，有力地缓解了流动资金紧张的压力。目前成本管理系统正在实施，相信在几个月后，成本系统就能开始运转。

我们在不断完善财务、物流、成本管理系统的同时，管理制度也相应不断健全，重要的是在信息化建设过程中我们逐步摸索出信息化和企业管理相结合的良好切入点，使系统更加健全，管理更加深入。

四、效益评价

在ERP系统对管理的推动下，经过了多半年的系统集成运行，我们取得了很好的效果：

1、通过对物流的控制，严把进货价格，对生产环节跟踪考核，在同等产量情况下和去年比，9个月的进货成本在原材料大幅涨价的情况下仍降低了52.43万元，制造成本下降了171万元，其中制造费用降低了47.97万元，节省资金223.43万元；2、销售毛利率和去年比上升了6个百分点，同前十年的平均值相比上升了近4个百分点，创造了十年来最好的盈利能力，年收益超过200万元；3、大力清理在产资金，在产品资金大幅降低，补充流动资金385万元；4、四项费用(销售、管理、制造、财务费用),扣除财务费后比去年同期降低了100万元，5、应收帐款回款率由原来的80％上升到现在的90％以上；6、存货周转率由原来的35.3%上升到现在的58.69%；7、正在实施的成本管理完成后，采购计划编制时间将由原来的七天缩短到一天，并能准确地提供每次销售订单排产的物料需求清单，销售订单完成率将会有大幅改观。

其他方面的一些改进就不做具体的介绍了。

五、总结与体会1、一切困难都要克服。

在用友ERP系统建设时，每一步的推动都依赖于老总的大力支持，从财务到业务、再到成本，分阶段地科学论证数据后进行系统的正式运行。我们实施人员的工作口号是“不管有多苦！”，这种苦不进行项目具体实施是难以体会的，对于老国企来说要克服太多的困难。

第一、基础方面：历史的原因造成基础数据不完善，数据搜集困难，数据真实性需要考证，客户、供应商资料、产品价格、材料规格型号、成本数据不全，资产管理手段不足，对机器设备的使用年限、定期保养、安全隐患等状况了解不够，库存物资不配套，材料采购考经验进行，材料限额没有完全发挥作用，考核手段不到位，形成生产环节长期配套率偏低，资金沉淀很大；第二、人才方面：多年来，因为多方面的原因，人才流失非常严重，所以组建一个高素质的项目组非常困难，项目进度不好保证，造成建设期延长，系统运行质量受到影响；第三、人的方面：对于信息化的建设，多数人持怀疑态度，担心信息化后局部利益会变化，在跨多部门的流程建设时，不协调情况时有发生，人员情绪产生的负作用很大。