1.从生产系统上游开展治理，树立销售与设计为生产服务的观念。由于竞争加剧、客户需求变化大，企业销售预测品种繁多、容易发生较大误差，导致企业零部件采购批量估计不准、生产材料时常不配套。因此，生产系统的治理，一是树立销售与设计为生产服务的观念，有效引导需求，定期召开产销会议，敦促销售人员摸清客户需求、减少预测误差，通过科学的市场调查提高预测精确度，减少上游销售系统对生产系统的冲击，使企业的产销率上升、库存资金持续下降。二是由于ERP系统具有强大的信息共享和MRP、MPS高效的规划能力，设计部门的工作效率大大提高。利用MRPII系统实施的契机敦促设计部门实施产品的系列化与标准化，提高零件的可互换性，采用模块化设计方法简化产品的结构与产品层次，减少非标准设计。三是在企业的各个部门指定专人负责维护企业BOM清单和工程更改单，全面维护企业的物料编码和物料替代，依据工艺路线动态维护关键资源以及企业的加工网络计划，保证100％的库存准确率和98％以上的计划完工率。四是根据产品品种的选项特征、特性件、选用件、普通件划分，迅速确定企业的采购、生产、库存ABC配套管理，通过压缩关键线路上的采购加工周期，缩短产品的交货期，整个企业系统首尾呼应，实现快速简便的多品种、多批量生产。

2.对下游的要求是细水快流，加速资金周转。物料不配套的问题可以部分由MRPII系统解决，比如：动态反应仓库的备用件库存，随时查询企业的领料情况。为采购部门进行采购计划的滚动提供时间及数量依据。对于采购周期长、积压资金最多的物料实行细水快流，在采购批量逐步细化的基础上适当缩短采购的提前期，把MRPII系统的采购计划渗透到供应商的销售计划中，由供应商直接查询企业的采购计划以节约采购时间和资金占用，通过动态虚拟联盟共同维护供销平衡。这样，一方面可以减少与供应商的传真电话时间，有更多的时间去市场询价，挖掘潜在的供货商。另一方面也可以科学地评估供应商的业绩，逐渐将原来的多家供货商备选供货转化为与三至四家外协单位建立长期合作伙伴关系，从中精简外协单位数量，实现外协单位与车间工段的一体化管理。

3.不断改进生产模式、向零库存生产靠近。企业在实施MRPII系统、完善了从上而下的计划管理体系后，对于用JIT的哲理提高生产系统的效率提出了新要求。德威过去计算的生产周期，一般只有工序的加工时间；在实施ERP系统后，每道工序之间的准备时间、等待时间、搬运时间等也被纳入计算范围，误差可以用小时来计算。车间、外协工序的生产准备时间、运输时间和等待时间基本上以天计算，较为粗略。因此每个车间、每道工序累计生产周期超过了国际同行的一倍以上，可挤出的水份很大。生产周期各工序的时间组成清澈见底、企业的能力需求计划完善后，企业可以利用JIT方法执行MRPII系统产生的计划，以后道工序的产出来拉动前道工序的生产，把加工工票的流向反转过来，进一步挖掘潜力，向零库存生产方式靠近。

有人认为零库存生产在我国实行不现实，如同前几年怀疑MRPII在我国的应用水土不服—样。其实，零库存生产是一个目标，企业只要循序渐进、持续改善就可以达到部分加工装配线上的零库存生产。德威通过利用MRPII系统实现物料的及时发放、降低库存，及时暴露零部件的采购质量和加工质量，并可以进行有效的反向追踪，通过及时估量工人、设备和器件的工作负荷、质量责任，提高了产品的整体质量。