三、德威运用用友U8生产制造系统改善企业内部物流管理的经验

（一）项目背景

宁波德威正大机械制造公司德威集团公司的下属分公司；公司成立于1994年，是专注于研究开发、生产、销售切割机、电脉冲数控铣等机电一体化产品的机械型生产企业。

德威公司下辖宁波德威正大机械制造有限公司、宁波德威机床厂、宁波恒威塑料机械有限公司、宁波数控机床厂四家公司，在全国有30多家销售点，是一家AAA级资信企业。公司占地面积10000多平方米，总资产8000多万元，年生产机床2000台以上，年利润在500万元以上。公司产品主要有注塑机、切割机床、多功能大棚作业机、电脉冲等，主要销往浙江、山东、深圳、福建。德威公司以现代高新技术为动力，以完整的产品系列为基础，以可靠的产品质量和完善的技术服务为依托，阔步于市场经济浪潮。1999年德威公司自已研制生产的大型数控电火花线切割机床被国家科学技术部等五大部委评为国家级重点新产品，生产的中小型机床被宁波市科委评为科技进步二等奖，电火花成型机床被评为科技进步三等奖。

随着公司业务的快速发展，德威公司决策层认识到企业的快速发展和市场竞争的激烈对企业管理提出了更高的要求，必须通过加强企业计划、供应、物料、财务等环节的管控力度和透明度，加快企业对市场的反应速度，提高公司的市场竞争力，保持企业旺盛的发展能力和维持核心竞争能力。

现代物流在中国的发展是不均衡的，企业外部物流、供应链物流往往比制造企业内部物流得到人们更多的关注。业界对宏观、中观物流的研究和发展，远远多于对微观物流研究和发展；人们更多关注和侧重知识、概念性的东西，而忽视了具体的、操作性的内容。当然，在企业内部，除仓储活动、分厂之间、车间之间的运输活动相对独立之外，其他物流活动很难区分哪些是工艺过程的加工活动，哪些是纯粹的物流活动；也就是说，制造企业内部生产物流很难独立，它通常是和企业生产活动穿插交织在一体，而不可能形成单独的物流系统。这是造成人们忽略企业内部物流研究的一个主要原因。但实际上，企业内部物流的良好流转是供应链物流畅通增值的基础条件；要实现企业内部物流管理优化和物流价值链增值，生产与物流一体化运作是必要趋势。

企业内部生产领域的物流实际上起着"成本中心"的作用。在企业内部，是靠降低整个生产过程的物流成本，例如燃料、材料、人力、加工过程中等的物流成本，来提高整个企业生产的水平和素质，减少消耗和占用，降低生产的总成本的。而通常所说的供应链物流，是以独立的物流结构，即第三方物流来追求利润，使之成为一个"利润中心"。这是企业内部物流与供应链物流的重要差异。

本文结合宁波德威正大机械制造公司应用ERP软件改善物流管理的实例，探讨如何借助先进管理手段优化企业内部物流管理。本文所指物流，是指制造企业内部物流。

一、企业内部物流特性与管理模式

（一）企业内部物流的主要特性

企业内部物流是企业生产工艺的一个组成部分。物流过程和生产工艺过程几乎是密不可分的，它们之间的关系有许多种，有的是在物流过程中实现生产工艺所要求的加工和制造，有的是在加工制造过程中同时完成物流，有的是通过物流对不同的加工制造环节进行链接。它们之间有非常强的一体化的特点，几乎不可能出现物流活动完全独立分离和运行的状况。

企业内部物流有非常强的"成本中心"作用。在生产中，物流对资源的占用和消耗，是生产成本的一个重要组成部分，由于在生产中，物流活动频繁，所以对成本的影响很大；所以，企业内部物流应当主要是一个成本概念。

企业内部物流是专业化很强的定制物流。它必须完全适应生产专业化的要求，面对特定的物流需求，而不是面对社会上的、普遍的物流需求，因此，制造企业物流具有专门的适应性，而不是普遍实用性；可以通过"定制"取得很高的效率。

企业内部物流是小规模的精益物流。生产物流的规模，由于只面对特定对象，因此，物流规模取决于生产企业的规模，这和社会上千百家企业所形成的物流规模的集约比较起来，相差甚远。由于规模有限并且在一定时间内，规模固定不变，这就可以实行准确、精密的策划，可以运用资源管理系统等有效的手段，使生产过程中的物流"无缝衔接"，实现物流的精益化。

（二）企业内部物流的发展阶段

第一阶段是分割的物流功能阶段。这是在"物流"观念确立之前，工厂的普遍状况。没有整体的物流观念，物流的实际活动分散在企业不同部门和不同的领域，各自独立运作，相互之间缺乏能动的衔接。

第二阶段是物流功能集合阶段。系统的物流观念确立之后，从系统物流观念出发，尽量将组成物流系统各项功能进行集合，从而确认了企业中原来互不相关的许多活动，可以由"物流"两个字统一起来。

第三阶段是集合功能的组织化阶段。在系统的整体的物流观念对于改进企业生产流程，降低库存、增加衔接的准确性以及降低成本等方面发挥了效用之后，自然而然地就出现了成立新的物流部门，综合管理和运作企业内部的物流事宜，组织和推进企业生产物流。

第四阶段是过程集合阶段。物流组织化再生产重视很难运作成功的，于是，就出现了一种新的，在不改变企业生产和管理组织的前提下，对处于不同领域和不同部门的物流过程，进行横向集合，这就是依靠信息手段，将物流过程跨越不同领域和部门的分隔，从系统的角度进行协调和衔接，这就使企业生产物流有效性得到了提高。

第五个阶段是透明化的虚拟组织阶段。在企业已经实现信息化的基础上，在企业已经实现信息化的基础之上，在信息技术的强大支持下，形成了一种正规组织之外的"准管理组织"状况，这种组织是虚拟的，但是可以发挥整合资源、优化过程、辅助管理的作用。

在各个阶段，企业内部物流的功能得以充分发挥，使企业整个生产过程活动得以不断优化，需要整个环境的支持。例如，如果没有现代信息技术的支持，企业管理者就无法快速、准确地掌握不同业务领域、不同业务环节的物流信息，就不可能实现无缝的、有效的衔接，就需要依靠库存来缓解时间与订单冲突的问题支撑整个活动，当然，降低成本也就无从说起。"信息化带动工业化"这句话在这方面就有充分的体现。

（三）企业内部物流管理的模式

物流管理是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。

企业内部物流管理通常可以分为三个层面：第一层面是最基本的实物安全、质量控制等，这一层面的关键是责权明确、流程规范；第二层面是对效率的追求，关键是经营策略和运营理念的提升；第三层面是集成，从信息化、合理化、及时化等角度构造现代企业内部物流管理体系。当然，如果能够在供应链集成战略上有所创新，物流内部管理体系会更加有效。

我国企业中普遍存在部门本位主义，这种思想使激励机制往往以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利润，物流、信息流经常扭曲、变形。这种状况往往会造成企业对自己经营业务的控制能力减弱，臃肿不堪，企业核心能力不突出，对竞争环境缺乏应变能力。制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高（或过低），在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低（增加）其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。