2004年1月，武钢算出上线整1年的ERP一期系统给集团省了5000多万元的成本，这在整个集团2003年的净利润中只占2%的比例，但是武钢集团总经理刘本仁却非常看重。因为他知道ERP系统在缩短生产周期、降低生产成本、提高产品质量和改进客户服务方面创造的直接经济效益以后每年都会回报给武钢。而这5000万元如果放到1998年，这一数字对当时任何一家中国钢铁企业而言都能算得上是雪中送炭，因为那一年中国钢铁全行业的利润只有9亿元。

2003年是武钢50多年历史上铁、钢、钢材产量最高、综合经济效益最好的年份，销售收入262亿元，同比增1/3，利润25亿元，涨2/3。不过武钢2003年拿到的成绩单是在全国钢材价格猛涨、全行业产销两旺的局面下取得的，不少钢厂的利润也在翻番，全行业利润正向千亿元迈进。刘本仁在鼓舞士气的同时，总是不时地提醒员工武钢在地理位置上的劣势：武钢现在每年需要从沿海进口1000多万吨铁矿石，而工业发达的沿海地区对钢材的高需求也使武钢的产品主要销往沿海城市。这样，和位于有深水码头的沿海城市（如宁波）的同行相比，武钢一吨铁矿石的运费就要高出将近100元，全年就是10多亿元！

如果钢材价格掉下来，这10亿元的自然差距怎么补？

刘本仁早就想好了对策：管理创新和产品差异化战略。

ERP实战解决无论是作为国资委下属的一家国有重点企业的负责人，还是作为武钢股份这家上市公司的董事长，刘本仁都深知管理创新必须实战解决。而在2001年2月刘本仁拍板决定投入2亿元启动武钢的ERP系统之时，则意味着这场战役开始打响。因为ERP系统中的一级财务管理、减少中间环节的思想与刘本仁设想的管理创新不谋而合。

其实在武钢决定实施ERP之前，宝钢已经在1999年把花费4年时间的ERP系统上了线。但宝钢实施的样板让武钢很难临摹，因为宝钢的基础比武钢要好很多：本身就实行了一级管理，管理方式接近现代企业制度，没有“企业办社会”的包袱……而武钢则需要面对更多的具体问题：企业流程重组和机构扁平化问题、各部门配合问题、企业管理技术制度的升级问题、提高人员素质和转变观念的问题、系统上线运行的协调机制问题……

作为ERP工程领导小组组长，刘本仁知道所有这些问题的解决都需要他亲自出面协调。于是推动全公司技术工作升级、规划和改造的28个技术小组被他拉了过来；各应用单位骨干被拉来作为业务流程重组的设计力量；武钢自动化公司的软件人员被拉来作为开发力量；而为宝钢ERP提供过咨询实施经验的我国台湾中钢公司也被武钢拉了过来。中钢本身就是一家在全球钢铁企业竞争力中排在前10位的公司，这样宝钢和中钢两家ERP的经验都可以用在武钢。

22个月的实施考验耐力虽然和宝钢相比，武钢实施ERP总有些后发优势，但遇到具体问题时耐心必不可少。比如在武钢炼钢厂实施初期，ERP和原有系统同时运行，工人们总会觉得麻烦，常会出现有些信息未能完全输入到ERP系统的情况。由于信息流掌控物流，不完整的信息流只能导致错误物流的产生。经过半个月的磨合期，这一问题才基本解决。事实上，武钢在整个ERP一期系统的实施过程中涉及到的人员超过了2000人，而参与培训的人员数更多。

软件开发更需要耐心。武钢的ERP一期系统是在台湾中钢几十位专业人员的咨询、帮助下由武钢130多位开发人员自主开发的，销售、生产、技术质量、产品出货和财务等6大子系统，4500多个界面、800多万条语句都需要按国际标准的规范进行软件设计和设置。

当然在武钢ERP系统实施的过程中，硬件、网络环境的搭建也要同步进行。100 M到厂区、10 M到桌面、622+155 M的ATM骨干网延伸到武钢20多平方公里厂区的每一个角落也需要时间。

2002年底，刘本仁终于可以高兴地签发“武钢集团总经理1号令”了，该指令的大意是“武钢集团总经理刘本仁宣布ERP系统上线，各部门工作依照ERP系统的设计去执行。”据悉，武钢发布这样的指令在钢铁行业是第一家。2003年1月1日，武钢ERP一期工程中的销售、生产、技术质量、产品出货和财务5大管理系统以及二炼钢、三炼钢、热轧厂、冷轧厂和轧板厂的生产和产品出货系统一次性上线成功。