作为全柴集团的最高决策者，肖正海只要打开他眼前的电脑，就能够了解到企业目前的生产经营状况，而用不着等待各部门上报各种数据和材料了。
对于像全柴集团这样一个身处传统产业的企业而言，这无疑是一种全新的体验。
今年2月份，全柴集团ERP项目在搁浅了近3年以后得以重新启动，并分三个阶段实施：第一阶段实施的模块包括销售管理、采购管理、库存管理、主生产计划、物料需求计划、经理综合查询等；第二阶段实施的模块包括人力资源管理、设备管理、质量管理、工模具管理、OA系统；第三阶段实施的模块包括能力需求计划、车间任务管理、车间作业管理、JIT准时生产管理、成本管理等。
尽管眼下全柴集团的ERP项目只进行了第一个阶段，但它带给管理者的已不仅仅是一种全新的体验，还包括对现代管理手段更具体、更深入的认识。
“企业信息化建设不仅仅是将各种报表数据化，更重要的是，通过对企业各种信息的集成，将企业的各种资源整合起来，以达到全面提升企业竞争力的目的。”全柴集团一位高层管理者如是说。
“用信息化带动工业化、用信息化技术改造传统产业”。全柴集团正在朝着这个方向迈出实质性的一大步，而不只是在嘴上说说。
压力
安徽全柴集团脱胎于1949年成立的安徽全椒柴油机厂，是国内老牌的小缸径柴油机专业生产商。1998年全柴集团控股公司“全柴动力”成功上市。
尽管多年来，全柴集团在小柴行业里属于稳定增长型企业，且一直位于行业的“第一集团军”，但在董事长肖正海的心中，总有一种挥之不去的危机感。
由于小柴产品技术含量较低，配套体系健全，改革开放以后，小柴产业成了民营企业大举入侵的产业。早在20世纪90年代，中国单缸柴油机产能就超过1000万台，而市场容量仅在700万台左右。对于全柴这样的专业生产商而言，除了要应对新兴民营企业的强大攻势以外，还要受到作为批量购买者的终端产品生产商的挤压。
面对日益恶化的产业竞争环境，全柴没有别的选择，惟有通过技术手段的升级引领产品的升级，致力于企业整体竞争力的提升。2000年，全柴集团决策层做出了战略转型的抉择：对于单缸柴油机，全柴除保留几个主要品种外，其余的都委托一家民营企业贴牌生产；全柴自己则将主要精力投入到车用多缸柴油机领域。
然而，在车用柴油机领域，全柴显然属于后来者，业内可谓强手如林，而且还不断有新的像全柴一样的进入者。如何与强大的竞争对手竞争？
全柴集团一方面与汽车产业的后起之秀北汽福田开展战略联盟，一方面投入巨资进行技术改造，全面提升企业的技术水平。然而，随着生产手段的现代化，全柴集团管理层越来越深刻地体会到，在高层次的产业竞争中，企业的竞争力体现在对企业各种资源的优化组合，而传统的管理手段已无法担此重任。管理手段的现代化已成当务之急。