培训是一个老话题，它是目前ERP实施中最主要的问题。和前几年相比，大部分企业领导对企业信息化的意识有了很大的提高。一方面，来自上级主管部门推动的压力；另一方面，来自企业生存与发展的动力。随着WTO的加入，中国企业面临着更加激烈的全球化的竞争，企业要想在全球化的市场与全球化的对手一较长短，不实现信息化是不可能胜算的。即便不是面对全球化的竞争对手，一个信息化比较落后，销售业绩与赢利优势比较突出的企业想要战胜一个信息化程度比它高的企业也是基本不可能的。

ERP的实施是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做作充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。

这些问题的解决只能靠大量的培训，让企业的中高层领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解。因此,在信息化建设过程中项目组一开始就把培训工作放在一个重要的位置。由于人员岗位不同、文化水平不同、对计算机的了解程度也不同,因此在利玛公司技术人员的配合下，采取分层次针对不同对象,组织了不同方式的培训。由于信息化建设是一项复杂的系统工程,它能否正常运行与各部门、各员工都有着密切的关系,所以在系统实施中通过培训,让所有员工知道自己本职工作与信息化建设到底有哪些联系,每个员工应该在自己的岗位上如何做。培训对象包括以下几个方面。

a.领导层的ERP概念培训b.管理人员的ERP原理培训c.最终用户的ERP操作培训

（3）信息中心是“三结合”的核心

企业的信息中心对企业实现信息化的作用和地位是非常重的，如何发挥其应有的作用，是ERP系统实施中的另一个重要问题。信息中心（或者计算机室），这是实施ERP的重要力量，是实现企业管理人员、ERP提供商三结合的核心。

企业信息中心是为企业各部门提供信息化支持与服务的，信息中心存在的目的就是帮助各部门顺利利用信息化技术支持业务的发展，并为他们提供更好的手段。企业管理人员、信息中心和ERP提供商的实施人员的密切配合和项目成功的保障。

由于企业实施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由他们来推动。他们在做工作时往往会遇到很大的阻力，有些业务部门的员工甚至根本就不理这一套，不做本应他们来做的工作。这时，很多企业信息中心的人就自己动手，替他们做了。这样做最大的隐患在于，业务部门的员工对信息中心形成依赖思想，出了问题都要信息中心来做，信息中心根本忙不过来，没有时间为系统的下一步作出合理的规划。要解决这个问题，信息中心必须通过培训与交流让各业务部门意识到他们才是ERP真正主人。同时，信息中心也可在企业内部先树立一个“样板部门”，让其它业务部门都到样板部门参观。这种方法在企业中非常有效。

（4）做好系统总体规划

企业在实施ERP时，必须做好总体规划。企业信息化的总体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。它的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的总体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况。

企业做整体规划时，经常会陷入两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由咨询公司来为自己做规划的方法。笔者就曾遇到一个企业，它向三个国内著名的咨询公司发出邀请，由他们分别为自己作信息化的总体规划，而后再在这三个方案中选择最好的一个。这是一种不好的做法，因为咨询公司对自己的企业不了解，他们作出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须作出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间段应该在三到五年。企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能任何的依赖思想。

在企业总体规划的指导下，由利玛公司在现场调研基础上，提出了实施ERP的系统分析报告和实施方案。

（5）实施进度不易控制

企业在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。

在双方出现分歧和矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利的共同目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化。如果双方坦诚相待，将问题摆到桌面上来，并共同探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行。如果还不行，软件提供商就要考虑换项目经理。否则，这个项目可能就要“黄”了。

同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。实施ERP是一个非常复杂的管理工程，它会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织能力。他不仅要能说会道，还要能解决突发问题。只有这样，才能保证项目的正常进行。