生产控制管理是一个以计划为导向的先进的管理方法。首先，企业确定主生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。指导生产和采购。

1.主生产计划是根据生产计划、预测和客户订单来安排未来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。它是企业在一段时期内的生产经营活动的安排，是一个滚动的计划，是生产和市场营销衔接的桥梁。

2.物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量和在制品求得还需加工多少，采购多少的净需求量。这才是整个部门真正依照的计划。

3.能力需求计划它是在编制物料需求计划过程中，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力对比后产生的能力需求计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4.车间控制这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间和各工作中心，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

5.制造标准在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括项目文件、产品结构、工艺路线和工作中心等数据，项目用唯一的代码在计算机中识别。

对于销售订单的管理销售订单是ERP的入口，生产计划都是它拉动的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个过程。

二、库存管理用来控制存储物料的数量，以保证物流的稳定和正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。

三、采购管理确定合理的定货量、选择优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。

5、阶段性验收的结果ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：

一、系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。一般来说，ERP系统在财务、销售、库存管理、生产部门集成一体化运行起来要达到：

·降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

·控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

·提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。

二、业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。

三、绩效监控动态化：

ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。企业不能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用是否完全成功。

四、管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

6、实施体会企业实施ERP有以下几点体会

（1）管理观念的转变。

①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。