2.先进行流程再造，再上ERP系统。在ERP项目启动后，石钢首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行了整合、梳理和规范，在系统配置前完成了组织机构的整合和流程再造，实现了“四集中四统一”，即实现了财务集中一级核算管理、物资采购集中统一管理、物资计划和仓储集中统一管理、人力资源集中统一管理。为系统配置创造了条件，为系统顺利上新运行奠定了基础。

3.自行开发的支撑系统为ERP上线提供了有力支持。在缺乏三级系统支撑的情况下，石钢自行开发了计量、质量、收发料支撑系统，及时、准确地为ERP系统提供数据信息，保证了ERP系统的正常运行。

4.率先实现了包括生产管理(PP)在内的多模块一次同时上线成功运行。以往ERP系统上线的成熟经验均采用的是单模块测试运行成功后再集成的方式，而且在钢铁联合生产企业中，多数未上生产模块。顾问也曾建议石钢采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到石钢自行开发的支撑系统不成熟，同时上线风险较大。石钢坚持同时上线，以便更好地检验支撑系统同ERP系统的集成情况，如果出现问题，石钢宁可二次上线，甘愿承担风险。在没有现成的成功经验可参考的情况下，石钢认真研究了并制定了详细的上线操作方案和应急预案，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于2003年12月1日，各模块同时上线运行，经过全体项目实施人员的共同努力，实现了包括PP模块在内的各模块一次同时上线成功运行，实现了新的突破。

5.在ERP系统中率先实现了钢材按捆管理。为了快速响应顾客的需要，在方案设计时，明确提出了钢材按捆管理的需求。按捆管理就意味着，在系统中一捆为一个批次，相关钢材的质量和数量信息都要按捆录入，系统数据量比按炉管理要增加20~30倍，系统外的工作量也要成倍增加。特别是对质量判定工作带来较大的困难，按照系统常规的方法，判定速度慢，根本无法和实际生产匹配。面对出现的新的矛盾和问题，顾问和石钢IT人员经过充分讨论和研究，积极挖掘SAP系统的功能和完善支撑系统，找到了克服困难的办法和途径，不仅在ERP系统实现了按捆管理，而且自行开发了成品材定置管理系统，大大提高了工作效率，提高了交货速度和准确率。三、石钢实施ERP阶段性效果1.进一步统一和强化了几个思想。——业务管理流程化的思想；——组织架构扁平化的思想；——职责单一、责任明确的思想；——面向市场、快速响应顾客的思想2.按照流程管理的思想，推进了组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对公司的管理业务进行了重组和调整，管理部门由原来20个减少为16个，生产单位由6个减少为5个。在管理部室实行一部一长制，取消了科级建制，实现了扁平化和流程化管理。

通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。如公司实行了物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理等，管理业务明确、流程简捷、层次分明。

通过业务重组，精简机构，初步实现了“组织扁平、流程简捷、职责明确、管理规范”的预期目标。

3.初步建立了一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现了“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高了工作效率。通过系统平台，公司决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，消除了信息孤岛，提高了工作和决策效率。

4.发挥利用系统功能，促进了制度创新，细化了基础管理工作。通过对原始数据全面清理、整理，将51057条动态期初数据、84624个物料、2495个供应商、760个客户、150万条员工信息等业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到了业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。

通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化了管理基础工作，提高了工作效率和管理水平。

5.实现了按订单生产，提高了快速响应市场和客户的能力。通过应用SAP订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

四、石钢实施ERP的认识和体会

1.项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。项目软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。决策的失误带来的可能是最惨痛的代价。

2.尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。5%的成功率足以证明其风险之大。所以，如何规避实施风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。

3.“一把手”工程，要发挥“一把手”的作用。ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。