然而实施过程总是比想象中要难得多，即使签订合同时做过周密的计划，在实施过程中仍然会因为临时的原因而产生其他的成本，因为许多细节容易被忽略，当你的要求超出合同协议的范围时，就得支付额外的费用。
美国一家服装交易公司在快速实施SAP R／3的过程中被一件不重要但必需的细节绊住了，最后不得不为打印客户标志的窗体支付额外的费用。其项目主管斯科特·普里斯认为，大公司在实施ERP系统时能够承受一定的成本超支，但相同数额的超支可能会对小公司造成致命的伤害，因为小公司财力有限，期望仅支付协议金额。因此，签订一份内容详尽的合同是成功实施快速ERP的第一步。
了解系统
实施过程中另一个常见的速度冲突是如何集成现有的系统。McCullough的小组在实施过程中不得不重新考虑，他们曾经以为老系统能有效地处理这个程序，但当他们真正静下心来研究时，才发现事情根本不是想象中那样，他们不得不重新设计SAP系统的实施步骤。与签订合同类似，实施计划极为重要。更换企业的自动化操作系统是相当容易的，但是如果一个公司试图
从简单工具过渡到采用先进技术的ERP应用，情况就要复杂得多。通常，这种过渡是在企业发展壮大、系统升级要求日益迫切的情形下进行的，一个小公司开始实施系统时需确保选择一个适合企业规模的软件包。企业首先应该认清现有系统中存在的问题，以便选择最省力的解决办法。其次应该充分认识新系统的特点，看他是否能够与现有系统方便地集成并迅速融合，要知道实施过程中出现任何意外的结果都会延误工期和增加成本。
重视人的力量
在快速实施中，技术得到了大量的关注，但是系统能有效地工作才算达到了目的，决定项目是否成功的关键因素是人。企业管理层、普通员工、IT人员甚至客户都应该参与到项目中来，项目一开始就应该进行各方面的沟通。
但有些潜在的因素，可能会影响人员的沟通。—方面，一些员工不愿意使用新系统，并且他们考虑问题受现有工作的约束。另一方面，一些员工可能对新技术期望过高，那些期望可能会导致要求增加更多的功能，而公司计划安装的是—个简单的、基于模板的、固定价格和固定时
间的软件包，这个矛盾可能会导致项目最终失败。
快速实施ERP的另一个棘手方面，是如何使培训跟上工程进度。在实施过程中的各个阶段，应采取不同的培训计划，并及时与员工、顾问沟通，以达到预期的培训效果。普里斯的队伍花了不到15万美元，在9周的时间内，实施了SAP的财务、销售、原料管理和仓库管理模块。
NetRail公司也是9周内完成项目实施，花了不到20万美元。McCullough更是取得了巨大的成功，丝毫不再担心他的公司网站处理业务的能力。这些成功的例子告诉我们，只要做好规划、实施得当，ERP是可以更快更加便宜的。