接下来，我们可能需要考虑到企业事务管理信息系统，也就是说，对于电力行业中的发电企业来说，对设备的有效管理是信息化的第一步，而我们通常在其他行业中所说的ERP中最先应该实现的财务一体化反而成了最后的环节。这个和目前电力行业的本身特性相关———除去设备繁多的特点以外，电力行业目前最重要的还不是效益，而是系统运行的可靠性。
《21世纪》：由于这个软件涉及的大多数是设备，而设备的操作基本上是固定的，那么核电站的管理流程有没有在实施资产管理软件的过程中随之发生大的改变和简化？如果没有，那么还能达到让企业在管理上得到提高的作用吗？
杨晓晨：在核电站，实施这类型软件时和人们想象的有点不同——从流程上来讲，实施软件后可以使信息通过计算机系统运转得更加流畅，但是流程未必能简化，所以我们更愿意称之为优化。因为出于安全考虑，有些流程上的控制点是不能简化的。比如在我们那里，原来一张工作单最多有19种状态，优化之后变成了16种，并不是像人们想象的那样，流程被大幅度压缩或者扁平化了。这主要是核电站出于对安全的考虑。
而流程最后的确定，肯定是和“一把手工程”的理念分不开的，虽然就像我们前面所说的，它的范围比ERP小得多，但是电厂的设备涉及到了各个方面，比如电气、仪表、机械各个专业的人都要参与其中。我们的设备是进口的，但是沿用了老的流程，一旦要上软件，使用习惯必定改变。以前是各个专业各自有自己的维修和维护系统，现在要统一起来，包括编码方式和操作习惯。在流程优化的过程中，各部门有各部门的站位，领导者的作用就是从全局的观念上给出一个流程的最优解。这一点和ERP的实施过程有点像。
这个软件中确实包含了欧美国家比较先进的设备管理经验在里面，比如说，在电厂里，一个设备和它所处的位置是不同的两个概念，位置是不变的，但是处于这个位置上的设备可能更换———我们一开始是把位置和设备作为一个概念管理的，但是最后发现一旦该位置上的设备更换，那换下去的设备去了哪里就没有记录了。现在利用这个软件分开管理，就能够追踪更换设备的去向，这只是其中一个例子。
《21世纪》：如果照您所说，实施这种资产管理软件是电力行业，尤其是发电企业信息化必不可少的第一步，那么电力行业还需要上以财务管理为核心的ERP吗？
杨晓晨：拿大亚湾来说，当时选取资产管理软件的时候，可以选择SAP，但是它相对而言比较复杂，就当时核电站管理的实际情况来看，比较冒险。在核电这个行业，出现管理上的跳跃式发展基本上是不可能的。真正的ERP系统是面向企业管理的，实施存在很大的风险，必须在绝对可控的条件下整合这些系统。这样我们就选了MRO公司的产品，其实我们是它在全球核电行业的第一个客户，所以说，当时我们也是冒了一定风险的。但是反复论证以后，我们选型时的标准是，既符合我们当时对改进管理的需求，又相对简单，同时还具有可扩展性，显然这个产品是合适的。
然而，电力企业必将进入以财务为核心的管理阶段，从长远角度上看，ERP是大的趋势，因为你一定要考虑利润，考虑成本。我们现在从系统可靠性的角度去考虑管理，一个设备坏了，就要马上修好，一旦从成本角度去考虑管理，那么恐怕这个设备坏了就未必要马上去修。而核电又有一个安全性的问题需要考虑，所以最后成本管理和设备管理这两条曲线最后要有一个交点，找到了就可以做到在保证安全前提下的利润最大化。
这恰好是为什么电力行业企业要先上资产管理软件的主要原因。对于电力行业这种资产密集型行业来说，它大部分成本和损耗是来自设备的，实施这类软件的好处是对设备管理完全清楚，这样就给后面的降低成本制造了一个良好的基础。另外，它对电厂现有管理流程的改动不大，但是非常容易见效。相对来说，企业冒的风险也小。比如说备品备件库存的资金占用量，徐州华润电力有限公司实施了MRO软件公司的MAXIMO资产管理之后，库存占用资金一下子从6000万元下降了50％左右。而在这个过程中，企业等于花比较少的钱练了一次兵———再上ERP系统的时候，人的思想和管理水平都有所提高，所以信息化的进程可能会顺利得多。