杨晓晨：这两个电站作为独立的发电企业，设备都是由英法等国家引进的，相应地，我们也引进了这些国家的管理。
目前这两个电站采用的基本是相同的生产管理运行模式和统一的生产运行、维修和技术支持系统，就是“群堆管理下的运营模式”。
对于核电站来说，它的管理始终围绕4个核心来进行：一个是以可靠性为中心的维修管理；第二就是以业绩为中心的质量管理，第三是以预防为主的安全管理，最后就是以效益为目的的成本管理。其中你可以看到，对于安全的考虑是第一位的，这就要求公司的生产、维修等操作过程要严格按规程进行，尽量减少人为的失误。
根据目前核电公司的业务需求和企业信息化的总体规划，核电站的管理信息系统基本上分成了电站生产管理信息系统和企业事务管理信息系统，前者是着眼于核电站生产运行、业务流程的管理和优化，后者是着眼于核电站管理优化与决策支持系统。这两个系统实际上是覆盖了从物资供应到机组生产运行，从人员管理到技术创新的全过程。而大亚湾和岭澳核电站的管理目前位置是围绕着生产管理信息系统进行的。
《21世纪》：核电站这种以设备和生产管理为核心的模式是否让它的信息化进程显得和其他行业有所不同？
杨晓晨：不光是核电站，电力系统的信息化都有比较特殊的地方。电站是发电的，而电要承载在电力设备上运行。可想而知，在电力行业内，显然不会有所谓库存的概念存在，即使描述库存也是针对电力行业设备，这些电力设备就是企业资产。电力行业的资产绝大部分是固定专用设备，只有更新，几乎不能变迁或使用到别的地方。所以在电力行业，基础的管理基本上是围绕设备管理和生产管理进行的。
单纯对于核电站来说，虽然设备都是进口的，管理水平也相对先进，但是由于设备的来源不同，所以各个系统的功能和标准都不统一，集成性比较差。比如说，在核电站里，以前是各个专业各自有维修和维护系统，包括编码方式和操作习惯都是不一样的。这样一来，实际上是形成了信息上的孤岛。信息不流通，对于设备的统一管理和降低成本是很不利的。所以，我们在2000年就开始统一实施一个生产管理信息系统，当时花了一年的时间反复论证，引进MRO软件公司的资产维护管理软件平台“MAXIMO”。这样就基本上解决了维修管理、库存、工具管理、设备管理等一系列问题，这些模块运行在一个统一的平台上，孤岛的状态就被打破了。
对资产管理加强后的效果是非常明显的，过去核电站每18个月要大修一次，所谓大修就是把机器和反应堆停下来，在给反应堆换料的过程中全面检修，一般我们用的时间是40天左右，但是在2002年第8次大修的时候，只花了32天。大亚湾一台机器停机一天的损失是100万美元，虽然大修时间缩短不完全是由于软件的缘故，但是无可否认的是，使用这个软件后，我们对与设备维修的准备充分了许多。