新旧管理模式的碰撞。公司在库存、生产、销售等方面原来有一套基于手工处理的管理模式，也应用了记账式财务系统。虽然效率较低，不能满足管理和控制的需要，但长期以来，大家已经对这种模式产生了依赖心理。ERP的引入，就要改变以往不合理的管理方式，达到优化业务流程的目的。所以，项目初期，不少基层的业务员很害怕这种"变革"，还是固守原有的操作流程。面对这种情况，我们采取了从上自下的方式：高层指明方向、中层积极推动，并制定规章予以保障。通过层层贯彻，大家认识清了，思想通了，项目也能够顺利的开展下去。
扎实的培训工作。企业原有的信息化基础很薄弱，许多员工以前从来没有接触过电脑。人员信息化素质偏低，对新技术、新思想的接受能力差。为此，项目小组制定了切实可行的培训计划：在实施初期主要培训信息化理念，阐述信息化的重要性和必要性。随着项目的进展，培训与员工的日常业务紧密结合；并且充分考虑到员工原有的基础不同，分别制定个性化"培训套餐"。
如今，ERP系统已成为各业务部门日常工作中不可或缺的工具。
终结硕果，ERP项目效益显著实施ERP项目之前，新宏泰信息化基础很薄弱，库存、销售、采购等均是手工帐管理，费时费力而且准确度不高。目前，新宏泰形成了采购、销售、制造、库存、质量、设备、财务等管理一体化的集成系统，实现了三个方面的统一：(1)业务流程和管控流程的运作达到统一；(2)公司业务与财务的集成达到统一；(3)信息系统的优化升级与公司的业务拓展达到统一。各业务部门之间真正做到信息互通，相互协调，体现了数据共享的优越性。物流、资金流和信息流的"三流合一"后，准确、及时、有效的数据为企业高层管理者提供了决策依据。
企业信息化平台的建设，为实现EDI电子数据交换带来了可能，为公司拓展海外业务奠定了基础。现在美国通用电器、德国西门子、日本三菱电机等跨国集团把新宏泰作为中国大陆的战略供应商。
实施ERP后取得了明显的经济效益,如图所示：
营销增长/管理人员数量对比图
全员劳动生产率逐年提高(万元/人) 
逐月销售增长/库存资金对照图
ERP实施心得
1．领导重视是关键ERP不仅仅是软件工程，更是一项管理工程，是为"一把手"服务的工程。领导的重视程度很大程度上影响了ERP项目的进展。由于信息中心在企业中是弱势部门，ERP项目要全面调配整个企业的资源，单单靠信息部门很难做到。此时，领导的重视是对ERP项目开展的最有力的支持。
2．强大的组织机构是保障项目启动后，成立了以总经理为组长，各个事业部部长为组员的ERP领导小组。同时，新宏泰与金思维成立了共同实施小组，具体负责ERP项目的实施。强大的ERP项目组既保证了各个部门之间的横向沟通，又方便了部门内部纵向开展工作。