第二次挑战来自于SAP软件版本的升级-从4.6B到4.6C。众所周知，在项目上线的前夕，更换SAP软件的版本实为大忌，这样做的后果通常会导致项目延期、甚至无法切换上线。但在第二阶段的实施过程中，我们就遇到了这样的问题，而且无法回避。问题的起因源于UNIX小型机的设备招标。中航油总公司已于第一阶段购买了基于DB2数据库的SAP软件，但当时我们忽视了DB2能否支持多个硬件平台的问题。在第二阶段的设备招标工作准备期间，当我们确认基于DB2的SAP软件只能支持IBM和Sun的硬件平台时，为保证招标的公正与公平性，我们只有将数据库从DB2更换为Oracle，别无选择。在更换数据库平台的过程中，我们兼顾考虑了SAP公司对其软件版本的支持时间长短的因素，迫不得已将SAP软件的版本从4.6B升级到4.6C。由于ERP系统的单元测试、集成测试均基于DB2数据库的SAP 4.6B版本进行，但为确保ERP系统的成功上线与平稳运行，用户验收测试必须基于Oracle数据库的SAP 4.6C版本进行，但此时留给我们的时间已所剩无几。经过我们与关键用户的艰苦努力、团结奋战，终于啃下了这块硬骨头，确保了ERP系统于预定时间成功切换上线。
第三次挑战来自于网络通讯。中航油华东公司点多面广、各业务单位在地理位置上非常分散。如何确保这些业务单位能够快速、安全、可靠、低成本地接入ERP系统，一直是我们致力解决的关键问题。随着计算机通信技术的迅猛发展，VPN/VPDN（虚拟专用网/虚拟专用拨号网）使我们看到了解决问题的希望所在。经过多次试验，我们决定在华东公司全面应用VPN/VPDN技术，并结合SAP Router软件的功能，较好地实现了当初的设想。
第二阶段的实施工作结束后，我们为中航油华东公司及所属业务单位建立了一套以航油的采购、运输、储存、销售、财务管理与控制为基本管理对象，集成物流、资金流、信息流的企业管理信息系统。同时，在系统上线后的实际运行过程中，华东公司已摸索出一套行之有效的业务操作规范，这些不仅有利于第三阶段的实施工作，而且必将为系统未来在中航油全面推广奠定良好的基础。
成功的因素
中航油ERP系统成功上线后，我们进行了冷静的思考。究竟是什么原因使得项目成功了呢？从国内众多成功实施ERP项目的企业事后的经验总结来看，有许多因素都会影响到项目是否成功。笔者个人认为，中航油ERP项目的成功主要源于以下四点因素：
中航油各级领导的支持和决心
如果没有中航油总公司领导、华东公司领导的大力支持与坚定决心，中航油ERP项目决不可能延续到今天，成功就更无从谈起。正是由于中航油总公司领导的坚定决心，中航油ERP系统才能够按预定时间顺利上线。中航油各级领导的支持和决心，是中航油ERP项目成功的最根本保障。
关键用户的积极参与和协助
我们很难想象，如果没有华东公司关键用户的积极参与和协助，中航油ERP项目将会变成什么样子。事实上，华东公司关键用户的参与也存在一个从对ERP项目不了解、不理解、到比较了解、最终积极参与并大力协助的过程。在项目实施的过程中，这些关键用户的积极参与在很大程度上保证了项目成功；在系统上线后的实际运行过程中，他们继续发挥了他人无法替代的作用-既熟悉业务、又熟练掌握系统的操作。这些关键用户无疑是中航油一笔非常宝贵的财富。
选择了一个好的ERP软件产品
实践证明，SAP R/3软件及油料行业下游解决方案是一套非常优秀的管理软件，不仅功能强大、配置灵活，而且能够很好地满足中航油的实际业务需求。由于该软件提供了一套先进、成熟的管理思想和管理手段，因此中航油可以站在一个很高的起点上实现业务管理和财务管理的协调运作。
选择了一支好的项目实施队伍
有了好的ERP软件产品，如果没有一支好的项目实施队伍，中航油ERP项目仍然不可能成功。在项目启动时，IBM公司的咨询顾问只具备实施SAP软件的技能，但缺乏油料行业的经验；中天公司的咨询顾问虽熟悉中航油的实际业务，但还不具备在实际项目中实施SAP软件的技能。在项目实施过程中，IBM公司与中天公司的咨询顾问基于IBM公司实施SAP项目的方法论-Method Blue，通力合作、紧密配合、取长补短，充分发挥了合作意识及团队精神，克服了一个又一个困难，最终使ERP系统按预定目标成功上线。