基于这种想法，中航油总公司于1998年10月向民航总局申报了该项目的项目建议书暨可行性研究报告，并于1999年2月通过了由民航总局规划科技和体改司组织的对该报告1注：原华北公司已改制为中航油股份公司、原中南公司已改制为中外合资的华南蓝天航空油料有限公司。
的专家评审。1999年7月，民航总局正式批准中航油ERP项目（一期工程）立项。
实施前的准备中航油ERP项目被批准立项后，选择什么样的项目实施单位、使用哪家的ERP软件就成为两个亟需解决的关键问题。
中航油总公司领导对上述两个问题的观点非常明确：一是引入资源外包的观点，将整个项目外包给专注于民航领域信息化建设的中天公司，力求降低项目建设的总体投资，同时又考虑到当时的中天公司还不完全具备实施ERP项目的能力的实际情况，决定通过引入竞争机制为中天公司选择到一家理想的项目实施合作伙伴；二是从有利于提高企业的管理水平的角度出发，选择一种既能符合中航油的业务特点、又蕴涵了丰富的管理思想的商品化ERP软件，同时该软件必须能满足企业未来业务发展的变化。
基于上述决策，2000年1月28日，中天公司代表中航油总公司对外发布了该项目的合作伙伴征集文件。当时共有IBM、SAP、Oracle、PWC、J.D.Edwards等5家公司参与竞争，并最终形成了以IBM和SAP为一方、Oracle和PWC为另一方、J.D.Edwards因故退出的两方竞争格局。通过专家评审、深入考察及商务谈判，最终确定IBM公司作为中天公司的合作伙伴、SAP公司的R/3软件作为ERP软件平台。2000年8月9日，中航油总公司、中天公司、IBM公司、SAP公司四方正式签约，中天公司和IBM公司为项目的实施单位、SAP公司为ERP软件供应商。
就实施范围而言，一期工程包括中航油总公司、中航油股份公司及所属业务单位、中航油华东公司及所属业务单位，共38个点。同时按照"总体规划、分步实施"的原则，确定一期工程分为三个实施阶段：第一阶段为需求调研及方案设计阶段；第二阶段为试点实施阶段，包括中航油总公司、华东公司本部及所属的分公司、供应站、代表处各1家、中航油股份公司本部及所属的分公司、供应站、代表处各1家，共9个点；第三阶段为推广实施阶段，包括华东公司所属的7家分公司、7家供应站、6家代表处，中航油股份公司所属的1家分公司、6家供应站、2家代表处，共29个点。
从应用角度来看，为满足中航油对其主营业务的管理（航油的采购、运输、储存、销售）及基于其上的财务管理的要求，一期工程需要实施SAP R/3的FI（财务会计）、CO（管理会计）、MM（物料管理）、SD（销售与分销）、QM（质量管理）等5个模块以及SAP公司专为油料行业下游开发的解决方案-SAP IS-Oil Downstream。
众所周知，国内外任何ERP项目的实施都伴随着巨大的风险，中航油ERP项目更不例外。从控制项目风险的角度出发，中航油总公司采取了两点措施：一是暂不实施大的业务流程重组，而只进行局部范围的业务流程优化；二是决定在第一阶段的实施工作结束后设立评审点，以决定项目是否继续实施。第一点措施是考虑到当时正处于民航体制改革与重组的前夕，中航油日后如何定位还有许多不确定性，若贸然实施业务流程重组，无疑会大大增加项目风险；第二点措施是为了减少盲目性，准确、全面地评估中航油实施ERP项目的可行性。上述两点措施的出发点都是为了确保ERP项目的顺利实施，从日后的发展来看，它们无疑是正确的，确实有效地控制了项目风险。
第一阶段实施2000年8月15日，中航油总公司举行了项目实施动员大会，标志着中航油ERP项目的正式启动。自2000年8月28日起，中天公司与IBM公司的咨询顾问共同开始了为期三个月的业务需求调研、焦点分析、方案设计及SAP相关应用模块的专精培训，确定了未来业务蓝图、未来SAP系统的组织架构、IT基础设施设计方案，并根据实际业务访谈的结果详细界定了项目实施的功能范围。