2004年4月，远东B/S版的OA系统开始运行，公文管理、档案管理、辅助办公、个人事务、知识管理、资源管理、公用信息几大模块井然有序。该系统操作方便，人性化的设计层层到位。

2004年，由于电缆原材料价格异常波动，导致公司的电缆价格变动频繁，有时甚至一个月变动达四次。这对远东集团销售及结算管理又提出了许多新的要求，原有系统无法满足新的变化。原材料价格波动成为推动ERP升级改造的动力之一。在与老系统并行三个月后，2004年9月28日，远东集团产品调配处正式单独运行B/S版物流结算系统。2004年10月，稽核结算处也正式启用新系统，这标志着新系统初步实施成功。远东现在大约有三五百个分支机构，新系统把这些机构的分销全部算在系统里面。升级改造后的ERP系统使需求管理、采购、库存、销售、报表等管理更加实时有效，几个部门可以通过一个界面相互连接。

相比之下，CRM的改版工作则进展缓慢。目前，远东集团新版CRM软件正在开发之中，预计今年4~6月就可试运行。对于进展缓慢的原因，远东的体会可谓深刻：实施新版CRM的目的是把掌握在各地销售人员手上的信息汇集到集团总部，方便集团统计数据，但对于销售人员来说，数据的透明化是他们所排斥的。

生产系统徘徊在ERP门外

远东的整个IT基础架构在二次开发中注入了新的活力，前后变化明显。原先，产品调配处的老系统与稽核结算处的老系统都是信息孤岛，产品调配处的销售数据只能自己部门使用，稽核在对所有经营部、商务经理结算时要重新输入。现在数据全是自动连接的，无需重复输入。原先产品调配处在开提货单时，只管数量不管价格和金额，而后在月底由稽核结算处输入各经营部及商务员发货数量与价格，才能得出各经营部及商务员的厂拨（企业内部拨款），现在是在开提货单时就要确定价格，即时确定各经营部的发货金额，从而利于在发货时控制各经营部的二项奖金率。

不过，在远东的这道ERP大餐中，生产方面的系统却还没开始应用。按道理，从ERP的角度看要根据订单来增减需要多少原材料，但目前远东的难点在于电缆生产的品种规格特别多，需要一个庞大的数据库支撑，而在具体生产过程中又不是定量的，材料配置比较复杂，不是一套标准能说得清的。所以，现在远东的生产部分还处于半人工、半计算机的状态，没有完全进入ERP系统，但这是远东接下来信息化建设的目标之一。

旁白ERP能达到一些功能，但如果一个功能要花太多精力的话，企业就要评估一下效益和所费精力是否成正比了。上ERP并不是说要完全实施ERP的各个方面。实施是要分步的。无论从哪方面看，远东的信息化是具有特色的。这种特色不是说它很标准、很全面，而是说它符合企业特点，"药力"十足。无论ERP项目有多先进，契合企业自身的需求才是最重要的。一把钥匙开一把锁，信息化亦然。