“过去上海贝尔的供应商选择、定价、采购订单处理、跟踪，都由采购部来执行。在单一产品线的情况下，这样做是可以的”，孟毅华明白，多元化的产品格局，使得公司的供应商的覆盖面一下子“宽”了许多。如果再按照原来“一竿子插到底”的模式，“采购队伍势必很庞大，采购链条就会拉长，而且很难进行横向的沟通和控制”。

新公司将采购环节分为两个部分后，采购部将集中精力进行供应商选择、评估和价格谈判，以及采购合同的审批与维护；采购合同的处理和跟踪则转给新整合的计划与物流部来执行。

“计划与物流部是从计划部的职能重新整合而来的”，用孟毅华的话说，“现在的计划与物流部，更多关心的是‘产品发货如何准确、快速达到客户那里；采购的材料现在处于什么状况，何时达货等问题’。”

传统的“坐在家里编计划”的计划环节，一下子就有了坚实的基础，与企业生产物流紧密相关了。而且，计划与物流部不仅关心供应商是否及时交货，“还要随时和内部的计划、仓库管理人员联系，以确保计划与执行的实时性”。

计划职能的深化

按照一般的理解，企业中的计划部门往往是生产计划、采购计划、费用计划等计划的职能管理部门。ASB公司将计划与物流整合到一起，的确颇有新意。

计划业务流程的变更，使得原来“计划的制定者”的身份，演变成了“计划的接受者和执行者”。这个变化，体现了“以客户为中心”的核心思想。

按照孟毅华的说法，计划与物流的整合，“带来两个方面的变化：一是产品预测提供层次的改变；二是材料计划层次的改变。”

原先的流程是，由计划部门把产品的需求情况统计上来，然后作为产品生产的预测数据放入ERP系统中；ERP系统在运行“生产制造模块”和“物料需求模块”之后，生成各种物料的计划订单，随后由材料部将计划订单转换成采购订单。

在产品多元化之后，产品的预测数据直接由各事业部提供，没有必要通过计划统计部门。经过ERP系统中相关模块的运行后，可以直接生成采购订单。

这样做的好处，来自各事业部的预测数据更加及时、准确；其次是减少了中间环节，提高了效率，缩短了处理时间，同时对管理水平提出了更高的要求。

“公司的ERP系统经过大量的优化之后，在新公司的运作中获得了很好的效果”，在孟毅华手里，有这样一些数字，“启动ERP后，加快了库存周转，大大降低了经营成本。至2002年底，生产成本下降了14%。启动ERP之前，一般需要2个半月才能平衡库存，而启动ERP后，只要4-5小时就能平衡。”

协同的组织保障

像ASB这样大型的跨国经营企业，在公司整合方面有许多与众不同的特点，其中很重要的一点就是，ASB十分注重“为整合与协同，提供强有力的组织保障”。

为了有效地整合公司的ERP系统，ASB成立了一个叫做“信息系统与业务流程重组部（IS&BPI）”的部门，是这种保障的具体体现。

“原来的上海贝尔公司整体结构中，并没有专门的信息系统部门”，按照孟毅华的说法，曾经有一段时间，各个部门各自为“政”，形成了大量“信息孤岛”。

新公司成立后，首先成立了信息系统部，负责对ERP系统进行统一的支持与维护。但随着整合工作的深入，公司认识到信息系统的技术问题已经成为“退居其次”的问题，于是又将信息系统部与业务流程重组部率先整合在一起，成立了现在的“信息系统与业务流程重组部”，以便在组织上加强与各职能部门的协同与合作，以保证业务流程的改变与信息系统的实现能紧密结合。

孟毅华认为，新公司必然会有新的业务流程。在这种情况下，业务流程和ERP系统“谁向谁靠拢”，是一个有颇多争议的问题。对此，ASB的体会是，必须从“用户的需求（无论内部还是外部）”出发，这是整合业务流程与ERP系统的唯一出发点。

ASB的ERP整合项目，从一开始就非常强调系统之间的协同，“是协同给ERP注入了生机”，对此，经历了近一年采购与计划重组之后的孟毅华深有体会。