背景

2002年7月2日正式开始运营的上海贝尔阿尔卡特公司（ASB），由上海贝尔有限公司（SBELL）、阿尔卡特（中国）有限公司（ACI）主体业务部分、上海贝尔阿尔卡特移动通信有限公司（SBAMC）合并而成。

三个不同的公司，带来了不同的管理理念和不同的企业文化，甚至信息系统也存在很大的差异。组成ASB的三家公司中，上海贝尔的ERP系统以SAP R/3为平台，SBAMC采用QAD MFG/PRO为平台，而ACI没有ERP。

如何将三家公司整合成一个富有竞争力的组织，如何融入阿尔卡特的全球运营体系，是新公司面临的巨大挑战。在应对这个挑战的过程中，ERP系统的整合，成为首当其冲的重要组成部分。

“上海贝尔阿尔卡特整体ERP系统的整合目标，就是把原上海贝尔的SAP和原上海贝尔阿尔卡特的MFG/PRO进行合并，合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”，这是摆在新公司信息系统与业务流程重组部（IS&BPI）总监孟毅华面前的艰巨任务。

制定整合的目标是容易的，要找到整合的突破口就不那么“显而易见”。

对ASB来说，前期已经做了大量整合前的基础工作，如会计科目调整和余额结转，供应商、客户、物料体系与编码的核对和比较，对采购系统、营销系统、仓储系统进行资料整理、数据统计等。但是，在这些“基础性工作”的背后，更重要的是重新梳理公司的业务流程，根据公司的业务转型，确定整合的突破口。

产品多元化

成立于1984年的SBELL公司，是全球最大的电信交换系统制造商之一。对新公司而言，SBELL的竞争优势在于强大的营销网络和先进的制造技术。

与SBELL不同的是，合并前的ACI拥有世界领先的电信技术全球库。合并后的新公司ASB将覆盖固定语音网络、移动通信网络、数据通信网络、智能光交换网络、多媒体应用、宽带应用等几乎全部电信基础网络解决方案。

对于一个产品线猛增到200余种的新公司而言，原来SBELL围绕单一产品结构的ERP系统，肯定需要进行一定的改造，以便适应产品多元化的格局。

“产品多元化，是ASB公司ERP系统整合的一个出发点”，在孟毅华的思路中，原来的ERP系统中的采购管理、计划管理模块，是针对单一产品结构的，所以采购业务是从供应商选择、谈判、下单、签署合同、合同执行、物流跟踪，一直到仓库的全过程管理；计划职能，也是相对独立于营销模块和采购模块的。

产品多元化以后，公司成立了许多相对独立的事业部，“相应的采购流程和计划流程就需要进行重组”，孟毅华这样解释流程重组的必要性，“否则的话，就没办法归集成本。”

所以，“整合ERP系统”从一开始，就不是一个简单的软件模块调整、取舍和重新初始化的问题，而是不同业务、不同部门之间的协同问题。