文/支点网CEO 李岩

对一个信息化项目来说，CIO应该是代表企业这个主体的，是否成功，CIO的发言权是决定性的。

华创公司的现象在现实中很普遍，具有典型的代表意义， XX公司在业内可以找出一大把，像华创公司这样自己还没有搞明白就稀里糊涂成为信息化样板企业的公司也不少，在企业内部抱怨信息化项目不仅没有解决问题反而影响正常工作的销售大拿老王也很普遍，同时像李默这样保持冷静头脑从专业角度思考的CIO也越来越多。

从每个角色的出发点与立场看他们，我们都可以理解，但谁真正站在企业信息化项目的立场考虑呢?也只有CIO李默了。因为李默是一个专业、冷静、负责任的信息化主管，信息化项目是否成功，他是最清楚的。

企业不能忽悠自己

类似的问题在支点网就发生过，曾经有几家企业来电话要求我们撤掉对他们企业信息化项目的“成功”案例进行的报道，因为从厂商的宣传文章中不难看出潜台词是为厂商的产品鼓而呼，变成了市场工具，企业感觉很不舒服。

一个明星企业是靠各种要素的，现在成为信息化样板企业会提升公司的业内的影响与地位，是一个很重要的方面。况且厂商动用媒体资源为公司作宣传当然求之不得。但靠这个宣传，是否真正能提升竞争力，老总应该思量好了，忽悠别人可以，但自己一定要明白是怎么一回事。否则知名度提高了，媒体上风光了，企业竞争力没有提高，那就得不偿失，贻笑大方了。

李默的角色和任务

项目经理李默是一个关键的、处于风口浪尖的角色，项目成功与否，他最有发言权。外部沟通、内部协调，应付虚的、做好实的，李默都要认真面对，因此他也是一个矛盾的角色，许多CIO一边希望宣传自己的企业在信息化方面取得的业绩，一边也怕宣传过头，毕竟这个是要经过实际检验的。不管别人怎样说，自己一定要明白这个项目究竟到了什么程度，还需要怎样的支持与帮助。

为了争取项目成功，李默要积极与厂商沟通，把承诺的、项目需要的功能完成了，与项目组内部的协调也要抓紧，即使项目组解散了，也要让项目组成员保持定期的交流，使他们变成信息化小组派驻各部门的支持人员。这件事要取得领导的绝对支持，必要时要靠老总出面举行信息化联席会议，争取更多资源与支持。

至于老王这样的人物，一方面不要为他左右，成功与否不在于老王是否会正确使用新系统，但要创造机会对那些受到“冲击”的人物进行沟通与培训，在具体工作中，特别是关键时期积极帮助他们解决问题，得到他们的理解支持与信任，化解冲突。

李默只要把厂商、领导、项目组、其他部门的关系都处理好了，这个项目才会顺利进行，大家才会从客观的角度、从整个企业的角度对待项目。

一个信息化项目就好比给一个病人作手术，一个别人住进医院进入手术室就好比厂商与企业签约，手术作成功推出手术室就算“上线”了，进人监护室观察逐步恢复直到正常康复出院才算手术成功了。整个过程中参与的相关角色(住院部、主刀、病人、家属)会从他自己的角度对这个病人作出评判，而且是阶段性评判，真正有最终、惟一发言权的是病人这个主体。对一个信息化项目来说，CIO应该是代表企业这个主体的，是否成功，CIO的发言权是决定性的。