文/东方策略科技公司首席研究员 陈

ERP项目成败的标准大家都是心知肚明的，那就是企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。

对于企业组织来说，一个项目，特别是关乎组织结构、流程和运营的重要项目，如信息化像ERP之类，其“成功与否”已经成为一个问题。因为这“成与败”关乎到多元主体的利益和形象。实事求是地讲，ERP项目成败的标准大家都是心知肚明的，那就是企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。具体说来就是:品质提升、成本(当然包括运营和管理成本)降低、缩短交付周期、服务更周到、客户更满意。但是像很多企业的ERP项目一样，项目的成败关乎到多元主体的利益，因而就产生了看待项目成败的多个视角和尺度。

就事论事说成败

对于本案来说，项目刚上线，还没有实际操练，也就是没有经过实践的检验，这时候就断言项目的成败肯定是为时尚早。但是立即就有人说了，事实上项目已经拖期一个多月，公司又白白搭进去五、六万块钱，这能算成功么?显然执行与计划之间有差距。的确，就凭这一点，至少不能说这个项目是完美的，如果按百分制的话，先扣去7、8分再说。当然这只是一个说法，依项目的大小和复杂程度，也许是扣掉一、二十分，不过是降低评价成本的权宜之计。客观地看待企业信息化项目的实施，不允许涉及面广、牵扯因素复杂的实施过程有任何调整，也是不现实的。只是这种调整应当在可控、可接受的限度之内。

软件厂商XX公司作为ERP软件和服务的提供商，视软件成功上线为阶段性成果实属正常，毕竟迟迟上不了线甚至烂尾的ERP项目并不鲜见嘛!但是以此作为公关题材，并大肆宣传，则显得有些过于着急，颇有急功近利之嫌。不过这是一些厂商的营销策略，谁又能禁止呢?!

话又说回来，有不少企业上ERP在很大程度上是公关驱动的形象工程，要的就是这个效应。我上ERP了，科学管理了，形象好了……无形中衍生出企业的公关和营销利益。华创老总不也“高兴得很”，“报纸给咱们做那么多正面宣传，华创的知名度提高了，这是好事啊。”这又是典型的双赢合谋——不谋而合。但是现实中也有不少用户和厂商在件事情上不相为谋的，并且在项目合同中明确载明，未经甲方同意不得以任何形式进行公关宣传和媒体报道。考虑到本案例中的信息主管李默的担忧，这倒是一个不错的选择，事先也与XX公司签下这样的条款。当然，要是华创的老总也急于以此为噱头与软件厂商合谋一把的话，则又当别论了。

ERP成功需协同作战

华创公司在实施ERP的过程中，遇到了内部阻力和上线后的“排除万难”以及“二次开发”问题。但问题的核心是信息部门和业务部门的协作。浅层次上讲，ERP是工具，是包含了先进管理思想和模式的工具，深层次上讲信息技术是生产力，是降低成本提高效率的武器。那么信息部门和各业务部门是一家，有一个共同的目的:如何把这个武器用好，充分发挥它的效能。为此，大家都需要学习，需要调适，需要协同作战。不要搞成信息部门提供“武器”，业务部门负责使用。这就像驾驶汽车，信息部门知道驾驶技术，业务部门熟悉路况，两者紧密配合才能安全快速地达到目的地。做到这一点很不容易，前期的知识普及和培训是关键，实施过程中的沟通和协作是项目成功的根本保证。在形成对ERP项目目的、思路、方法共识的前提下，问题的靶心转变成怎样做好、用好、发挥好。

最终，项目成败的评价还是要回归本原——企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。