文/中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理 李庄

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的交钥匙工程项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。

从本案例来看，华创公司进行的ERP实施是否成功众说纷纭，但是什么样的ERP是成功的呢，它的标准又是什么?可谓仁者见仁，智者见智。根据本人多年在ERP领域功能实施和应用评估的工作经验，谈一下自己的一些看法。

1、ERP是一个管理项目而不是技术项目

ERP是一个管理项目，而信息技术仅仅是一种工具。企业实施ERP主要目的是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。因此，在评论ERP是否成功的时候，首先要看企业在这些方面是否得到了改进，所以企业管理水平的提升是企业进行信息化建设及ERP实施是否成功的主要标志或标准。

关于ERP实施的应用评估方法目前世界上也有一套相应的规范和标准，如MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年提出的ABCD检测表和Benchmarking Partners的SAP项目评价体系。纵观这两种比较流行的评估方法，基本上都是围绕企业管理效率评价、ERP投资经济效益评价为主进行展开的。国外很多企业都进行过该方面的工作，国内也有不少企业进行过类似的工作，如科龙、华为等。大部分企业通过该方面的评估，对找出的差距和发现的一些问题，得到了及时解决和改进，使员工对企业战略目标更明确、远景规划更清晰，从而以更有效的方式进行工作，企业变得更有竞争力，企业朝着世界级的水平不断前进。

在本案例中，华创公司显然没有进行过相应方面的工作，也没有提到相应问题，所以对于该公司的ERP是否成功很难做出一个比较准确的评价。

2、实施ERP是企业自己的事情

为了各自不同的利益，软件厂商和企业对实施ERP成功的标准理解上存在很多的差别，这无可厚非，但是作为企业的管理者，要有一个清晰的认识，哪些是有益的，哪些是无益的，对方所作的宣传或报道是否和自己的目标一致。所以说对于企业来说成功的标准应该通盘考虑企业自身利益的获得，而不是其它公司或本企业内部一些团体甚至是个人利益的获得。

3、“上线”是企业新旅程的开始

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的交钥匙工程项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始，因为ERP上线只是新的工作开始，新的管理模式、新的组织机构、新的业务流程开始在企业进行应用和验证，ERP项目实施是这些众多工作的准备或序曲。企业发展是一个螺旋式的上升过程，今天非常新颖或实用的管理模式，明天也许就会成为企业前进发展的羁绊。所以说ERP上线并不能代表项目的成功，成功是需要时间的检验。

4、全面分析项目管理中的问题

按照PMBOK知识，项目管理分为九大类，任何项目在这九大知识领域都会存在这样或者那样的问题，ERP实施项目更是这样。项目管理中的九大知识领域对不同项目的影响也是不相同的，需要具体问题具体分析，如航天工程项目更看重的是质量、防洪可能更看重的是进度等。所以我们不仅要分析本案例增加几万元钱的成本和工期后延一个月的成生原因，更要分析对企业造成的影响或危害是什么，可能还需要深入分析造成的影响或危害的程度。所以说，项目管理中出现了一些问题也是正常的，这些问题并不能作为评价ERP实施成功与否的重要标准。

综上所述，该企业ERP是否成功目前阶段来说很难评述，但是该企业目前的一些做法如果不及时得到纠正的话，产生的后果很严重，将直接导致该项目的失败。