文/江苏威特集团CIO 王甲佳

项目是否成功，有好几个层次的指标。但归根结底，事实上指标只有一个，就是你的系统是否确实成为大家的依赖了。

笔者前不久在一个杂志上发表了一篇文章叫做《需求到底是谁说了算?》，有几个朋友后来发邮件给我说:需求，自然是用户的需求，但是许多时候用户自己不能有全面的判断，需要软件公司丰富的需求分析经验来帮助判断。言下之意似乎是需求还是软件公司说了算，这个自然和我的观点有许多不同的地方，我感到需求必须是用户说了算。用户有了主动权，企业信息化项目才有所保障。

如果说“需求由谁说了算”还可以商讨的话，“项目成功由谁说了算”该是最简单的了——用户自己说了算，冷暖自知嘛。今天我们见到的这个案例，事实上是目前业内具有鲜明“潜规则”意义的案例，是管理信息化在软件公司主导形势下的一种必然。

揭开“成功项目”的真相

从用户的角度看，本案例中的项目只能说是阶段性的工作已经结束，离成功还有很大距离。但是，为什么也有人说这个项目是成功的呢?我们可以看看到底是谁在宣布成功和承认成功。软件公司非常深刻地认识到“榜样的力量是无穷的”的道理，他们对项目成功的表达是非常专业的，或者犀利，或者煽情，或者实证，或者战略，你看他们的文章许多时候真有一种感觉—赶紧和他们合作，这个企业做得多好啊，我们再不做，就很落后了!

另外一个方面，企业领导对软件公司的卖力宣传也是很欢迎的。企业信息化虽然不算什么新鲜事物，但是能做成功的，的确实不多，不管怎么说也是个光鲜的事情，很为领导挣面子。

事实上，在这个案例中，信息部经理的担心是非常正确的:系统还没有实际跑过数据和流程，到这个程度只能说是基础建设已经竣工了，还不能明确说是成功了。只有那种不仅满足了现实需要，还为今后的需求变化提供可靠的软件描述方法的项目才能算是成功的(当然，项目成功的标准不仅仅是这样的要求)。只有达到业务改善的目标之后才能去谈成功的问题。

项目成功的真正标准

对于项目上线，我们往往有一个比较清晰的时间表。如果确实是达到了预期的目的，已经被项目覆盖的用户所掌握的话，那么这样的项目推迟一个月上线我也认为是成功的。

从这个项目前后的过程来看，操作还是比较规范的，不管是项目延期一个月，还是老王的牢骚都不算什么大事。各部门是否自觉自愿地接受了新的流程和操作方法，是不是有个机制帮助企业持续地走下去，那才是关键。

另外，李默很担心项目组解散后，会出现问题，这个担心是有道理的。项目建设期间，项目组成员基本上是专职工作的，项目完成之后，应该确立一种机制来保障软件在使用过程中的持续改进，确保大家在遇到问题时，能够及时沟通和解决。

其实，问题的关键并不在于项目组是否解散，而是信息化怎么可持续发展。这个项目现在所处的阶段也只能说是初级阶段，从软件公司角度看，任务算是完成了，该交的已经交了，下面你们自己做吧。事实上现在只能算是“扶上马”了，陪着“走一程”的事情还没有做呢!下面应该有个经常联络机制，服务响应机制，知识转移机制，确保“走一程”后，企业可以自主掌握这个系统。只有这个尽心尽职的李默感到工作真的轻松了，系统所涉及的用户都用得比较畅，许多业务在系统里面跑，大家对它有依赖了，才能说是基本成功了。

项目是否成功，有好几个层次的指标。但归根结底，事实上指标只有一个，就是你的系统是否确实成为大家的依赖了。

事情没有结束，就表达为“成功”，很可能就是一碗蒙汗药，“忽悠”你降低项目的心理标准，堵你投诉的嘴。你以为尾款能拿他怎么样?或许他早就不指望要啦!